公司人力资源诊断报告节选

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1、Z 公司人力资源诊断报告（节选）第一部分扼要概述1. 项目承接Z 公司创办八年以来，凭着对事业的执着追求和对本行业的不断领悟，通过对产品研发技术、工艺和品质营造、营销通道等提升产品的附加值，形成专业生产（包括OEM ） 、销售中高档家庭影院、音响配件系列产品一体化的企业，赢得了全国六大地区经销客户的认同和信赖。多年来的滚打和机会把握承载了这一产品上档次。在稳扎稳打、不断求取动力的基础上，公司决策层更意识到，企业融会到大市场的行业竞争上，不仅仅是“资本累积和市场运营”的效果，更多的是有形与无形的组合竞争，内功与外击刚柔并济做得好，就有机会上一台阶。因此，Z 公司在 2003 年 12 月顺利通过

2、 ISO9000 质量体系国际认证， 更凝结和提炼出以“客户为本、质量第一”的质量方针和经营理念。然而，专业性的经验和普通集合管理模式，如何造就出企业化的规范管理和行动纲领；尤其是管理资源方面的规划理顺和制度化建设，产品形象与内涵深层次的文化展示等，已逐步处于滞后状态和形成“瓶颈”。如何有效冲破瓶颈，正是公司迫切需要研究和解决的问题。. 有效共识为此，由 Z 公司决策层与CAE经过多次的磋商、深层次的沟通，确认了双方的合作关系和共识；并以贴近企业、把握脉搏、合适传导和驱动操作的专业服务来确认咨询项目，且通过企划方案的设计方式，铺垫出双方互动的诚意，携手为实现公司2004 年的经营战略目标打下坚

3、实的人员素质与资源基础。CAE通过有效沟通与贵公司决策层达成：建立以企业文化为基础，以品质管理核心作为运营控制，在不断满足客户需求与服务中的战略共识，作为公司的经营战略目标。因而，在现代企业管理的“十项资源”（资本、技术、人力、信息、环境、文化、关系、时间、客户、风险）中取其最基本，也是最根本的资源人力资源和文化资源作为切入点，通过调研、诊断、企划、培训、改进、确认、实施和提高等八个步骤，四个阶段性咨询和顾问服务，逐步贴近“客户为本、质量第一”的从理念到行动的预期效果。. 切入调研CAE经过正式（与非正式）的多次沟通和了解( 四个工作日 )，有所侧重地与二十多人次的谈话（包括高层中层和基层人员

4、对话）和实施现场查看以及相关资料的调阅，并凭“把脉必须贴近企业”的专业态度，对Z 公司进行一次全面的基础测评和企业全景（包括战略核心、战术层面、基础管理、系统运作）的调研（十个工作日）。在各种信息的归纳和过滤中，对Z公司现状与存在问题的症结，有了一定的头绪和感悟后，在列出“调研分析报告纲要草案”的同时，再深入、 透彻地进行研讨和互动分析，最终定稿为公司的 ，为下一阶段的咨询辅导和策划案提供更切合实际的铺垫支持，实行“对症下药”。第二部分人力与文化资源剖析. 评估表分析 (1) 人力资源现状Z公司营销部门员工 30人，工作划分为市场计划、营销服务、销售门市、成品仓等部门。岗位包括: 副总 1人、

5、主管 5人、营销员 9人、营业员 4人、文员 3人、仓管员和司机等8人。生产和管理部门及辅助人员合计210人，工作划分为技术、品管、总经办、物料、生产和人事等部门。岗位包括: 总经理 1人、厂长 2人，主管 8人、技术研发人员6人、班组长 7人、员工 157人和辅助人员等29人。管理人员 (指主管级以上岗位人员，不包括技术研发人员)17 人，占在册人数比为 17:240=%。 分析: 按人力成本标准控制区间4% 6% 考察，超出 % ；若把营销部门和生产管理分开评估，则为11:210=%，在控制区间上轨线，属于合理范围内。计 时 人 员 ( 直 接 生 产 计 时 人 员 除 外 )83 人

6、， 占 在 册 人 数 比 例 为83:240=% 以人力成本匡算指标 (15%25%)考察，最高值超出9% ，主要是营销部门人员占的比例；若按生产与管理部门计算 (83-30):210=%，超出人力成本上轨线 % ，仍属于合理范围。男女员工比例 : 女工137:240=%， 男工 103:240=%； 省内户口人数 41人，省外户口人数 199人。 分析一 : 女性与男性的比例接近6:4 左右，应在制度化建设和实操原则上加强有效的督导，主要是体现刚柔平衡 ( 即细致和灵活 ) 。 分析二 : 省外户口人数与省内户口人数之比为1:5 ， 应充分考虑文化与习惯的差异和有所侧重，主要是管理模式和食

7、堂方面。（2）基础 ( 文化 )素质分析大专以上 (含本科 3人)学历 15人，在册人数比例为15:240=%。 分析 :按行业和地域及公司实况，缺口为10%=%(最低标准 ) ，应在企业内培训提升综合素质或外聘时有所侧重。高中学历 (含中专 )35人，占在册人数比例为35:240=% 分析: 按行业和地域及公司实况，缺口为 :20%=%( 最低标准 )，应在企业内培训提升综合素质或外聘时有所侧重。初中学历 (含小学 )190 人( 考虑 : 人事档案资料不实和自报因素) ，占在册人数比例为 190:240=%。 分析 :按行业和地域及公司实况，缺口为70% 一%=% ，应在企业内培训考评和调

8、整中取舍，结合外聘逐步提高基础文化素质。基础 (文化 )素质分解如下图示。(3) 服务年限分析服务 3年以上人员 35人，占在册人数比例为35:240=%，其中服务 5年以上为 15:240=%，服务 3-4年的为 20:240=%。 分析 :结合公司实况，应为有利因素，低于20% 30% 区间，易于引入19079.17%3514.58%125%31.25%020406080100120140160180200小学初中 高中、中专大专本科新思维和管理意识，降低陋习和缓解定势；但从另一个角度说，说明贵公司的员工敬业精神和企业凝聚力较薄弱。服务 12年人员 55人，占在册人数比例为55:240=%

9、。 分析 :结合公司实况，低于30% 50% ，这一区间人员正处于新旧观念交织、规范与习惯时段，有利于引入内训与纠偏程序避免或减少惰性沉淀；从另一角度也反映出前面的分析，员工敬业精神和企业凝聚力较薄弱。服务 1年以内人员 150人，占在册人数比例为150:240 % 。 分析: 由于生产在 2003年引入 OEM 作业，新员工增加， 其人力资源标准考察为 : 取前两项各标准区间中间值，即:100%-(25%+40%)35% ；现况与实际评估 :%-35% 。因此，从动态控制角度，企业内管理强化与训导更为迫切。服务年限分解如下图示。(4) 人员流动分析2003年总离职 90人，分月平均 :240

10、 % 。2O03 年总入职 81人，分月平均 :240 % 。 分析一：离职人数按月分摊比例在合理区间3% 5% 内，应属合理， 而进出相差 9人，说明人力补员计划与平衡有待完善。特别注意的是管理人员流动接近半数，反映在管理层面很不稳定，其重点工作应首先研究和解决管理人员的安定问题。 分析二： 2003年内生产与管理人数160人，到调研期间 (2004 年3月份计算 ) 在册人数 210人，净增加 50人；即： 50:160 % ，即接近 1/3 新增员工。因此，从人力资源静态角度，其配套管理文本和培训尤为重要。 分析三：从评估表中考察，营销部门+生产与管理部门，在引入OEM15062.25%

11、5522.92%208.33%156.25%0204060801001201401601 年以内12年345 年以上作业时，根据分析二，员工增加% ，即 50人，至调研期间，引伸出从整体规划与统筹上，人力资源在增加劳动力时，有效管理是否同步跟进或是滞后已在过去资料了解中有所共识。及此，结合服务年限和静态动态分析，反映出企业运营和现实在柔性与匹配上的欠缺。. 测评卷分析(1)自我评价部分按营销部门和生产与管理部门匡算: 在册人数 240人，收回测评卷 226份，作废 3份，有效答卷 223 份，占在册人数% ，应为有效测评。组合各作业层面平均分考察，简表如下：作业层面平均计算平均总平均公司营销部

12、门2206分/30 人分/人分/ 人15218分/223 人分 / 人生产管理主管、厂长769分/10 人分/人生产班组长等739分/10 人分/人分/ 人生产员工及辅助人员11504分/173人分/人 分析：按有效测评占在册人数% 考察，总平均为分 / 人。单列层面时 : 营销部门分 / 人，生产管理主管、厂长分/ 人；而生产班组长和员工平均分/ 人，接近一般评价底线，应为一般评价，与企业化规范要求的基础素质和企业文化理念的营造，在其企业核心承载和能量推动方面，应有充分的思想准备；尤其是职能管理执行层面，力度更应该加大。l 按作业层面实际平均得分人数考察，简表如下:评分区间评议评价指引营销部

13、门生产与管 理 主管班组长 员工等区间人数区间人数占总人数百分比64分以下差淘汰或强化10114456%65-79分一般培训再调整758100120%80-89分良好鼓励加提升12312844%90分以上优秀激励应重用1113%合 计301010173223 分析一 : 在有效测评卷 223份中，评议为差的约占% ，即 1/4 左右，这应该引起决策层的充分重视；评议为一般约占% ，有待加大培训力度和实操督导。 (这是企业的基本群体) 分析二 : 评议为良好的占 % ，应在企业人力资源开发与管理方面重点鼓励的人员，至于优秀3人，其实际评价有待进行面谈了解和确认。 分析三 : 在人力资源评价模型方

14、面 ( 见图如下 )，考察其腰鼓锥形分布为: 底座偏大 ( 占%)，中间占 50% 以上 %)，上半部分过于收紧，几乎没有拔尖人选，仅占 % 。这与企业文化理念的营造 ( 需要点 ?线?面且立体的团队运作和展示) 相距较远。(2) 要项问题排列分析l 生产员工部分 : 答卷 175份，作废 2份，有效 173份，划分为第一层面分析。在要项问题排列中，员工层面纵横向集体归纳考察，把产品质量列为第一要项，CAE 和专责小组认为这是较合符实况的。 分析一 : 企业在 2003年12月通过 ISO9000质量体系国际认证，从思想到行动上体现到有质量意识；而且“以客户为本、质量第一”的质量方针和经营理念

15、也已经为员工所认同，这是值得充分肯定的。但从另一方面，生产系统与现场管理，实际上也存在相当的质量管理问题，包括品质措施、作业环境、现场指导和技能掌握等。 分析二 : 其他要项问题排列依次为:B. 管理意识， C.生产订单， D.职能责任、工作效率、员工福利，E.产品设计， F.技术创新， G.企业文化，H.专业培训， I. 人才考评、人际沟通，J. 关系处理， K. 制度建设， L.部门协作， M.激励机制。专责小组以为这具有相当的现实性。 分析三 : 同等情况下，员工更关心直接的与作业息息相关的问题。形象地说，更注重于“看得见，摸得着”的事情，这从要项问题中可以考察到，例如 C、D、E、F等

16、都达到 50% 以上员工的“点击”和有效比例。 分析四 : 这是值得有关部门和决策层思考的，原因在哪里本质问题是什么找到了根本，才有把脉与诊断正确可能，才有对症下药的“良方”。 营销部门、生产管理主管、班组长答卷51份，作废 1份，有效 50份，划分第二层面分析。 分析一 : 在第二层面要项问题排列中，比较员工层面的区别较大，更侧重软性规范管理的内容，依次序为:A. 职能责任， B.管理意识、制度建设，C.部门协作， D.企业文化， E.工作效率， F. 人才考评， G.产品质量，H.人际沟通、关系处理、专业培训，I. 生产订单， J. 员工福利、产品设计， K.技术创新， L. 激励机制。 分析二 : 在AF要项问题中，都达到50% 以上的“点击”和有效比例。在第二层面属于重点岗位，承上启下的职能执行和操作层，更需要得到职能责任和岗位操作的指引，明确做些什么，达到怎样的效果。( 这在沟通了解中已有相当反响) 分析三 : 只有分析透彻， 才有可能作出合适传导， 共同制定“管理规则”。如何演练和驱动，将通过培训和实施进行及在纠偏中提高，只有掌握原则与灵活的尺度，方能有效贴近第一层面，获得