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1、世界500强企业管理工具精选2012年9月目录变革五要素变革五要素 4EFE实施表实施表 5IFE实施表实施表 6竞争三角模型竞争三角模型 7行业生命周期行业生命周期 9五力模型五力模型 11四链模型四链模型 12BCG增长份额矩阵增长份额矩阵 13GE矩阵矩阵 15政策方向性矩阵政策方向性矩阵 16价值链价值链 17竞争优势七要素竞争优势七要素 18竞争资源四层次竞争资源四层次 19创新动力模型创新动力模型 20SWOT分析分析 21扩张方法矩阵扩张方法矩阵 24钻石理论钻石理论 26PEST分析分析 277S模型模型 30新新7S模型模型 31战略选择矩阵战略选择矩阵 33战略聚类模型战略
2、聚类模型 34企业文化要素企业文化要素 35组织成长阶段模型组织成长阶段模型 38组织扁平化组织扁平化 40企业素质与活力分企业素质与活力分析析 41人才模型人才模型 44工作分析工作分析 45360度考核法度考核法 47评价中心法评价中心法 49平衡记分卡平衡记分卡 50关键业绩指标关键业绩指标 52LIFO系统系统 53民意测验法民意测验法 56强制正态分布法强制正态分布法 57排序考评法排序考评法 58行为锚定等级评价行为锚定等级评价法法 60参与管理参与管理 62抽屉式管理抽屉式管理 65需求层次需求层次 70管理方格管理方格 72工作满意度模型工作满意度模型 73人力资源经济分析人力
3、资源经济分析 74TPM-全面生产管理全面生产管理 75全面质量管理全面质量管理 795S管理法管理法 80JIT生产生产 81灵捷制造模式灵捷制造模式 82丰田式生产丰田式生产 83供应链管理供应链管理 85ERP 86MRP 87目录戴明环戴明环 89质管圈质管圈 91零缺陷管理零缺陷管理 93力量分析法力量分析法 95立场分析立场分析 97甘特图甘特图 104QC七大手法七大手法 105质量成本分析质量成本分析 110成本领先战略成本领先战略 113杜邦系统杜邦系统 115效益分析雷达图效益分析雷达图 116杠杆收购杠杆收购 120本量利分析本量利分析 121沃尔评分法沃尔评分法 123
4、综合评价法综合评价法 124销售百分比法销售百分比法 125客户信用调查客户信用调查 126净现值法净现值法 131FRICT筹资分析法筹资分析法 132企业安全率企业安全率 133市场细分市场细分 134市场选择矩阵市场选择矩阵 135市场营销能力分析市场营销能力分析 136消费者购买行为模消费者购买行为模型型 137产品生命周期产品生命周期 139CS战略战略 142服务金三角服务金三角 144重要性重要性-绩效分析绩效分析 146抱怨冰山抱怨冰山 147BLENDS模型模型 148价格价格-促销方格图促销方格图149渠道选择评估模型渠道选择评估模型150满意镜满意镜 151RATER指数
5、指数 152目标管理目标管理 153杠杆管理杠杆管理 154知识管理知识管理 155ABC管理管理 1566管理管理 157CI系统系统 158头脑风暴法头脑风暴法 159德尔菲法德尔菲法 160KT决策法决策法 161BPR 162是（非）矩阵是（非）矩阵 164情形分析图情形分析图 165KJ法法 166定点超越法定点超越法 167缺点列举法缺点列举法 168人力资源管理战略与经营变化领导层的风格环境评估协调变革五因素关键外部因素权重评分加权平分机会 1 2威胁 1 2总计 1.0填表相关说明1.评分值表示企业对各因素反应的程度：1-反应很差；2-反应为平均水平；3-超过平均水平；4-反应
6、很好2.通过外部因素评价矩阵对企业外部的经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术和竞 争等因素进行归纳和评价3.选择10-20个反映机会和威胁的关键因素4.对企业在机会和威胁上的反应进行评分，并赋予每个因素以权重，计算出每个因素以及企业的加权总 分。企业得分最高为4分，最低为1分，平均为2.5分5.企业外部因素总加权分，越是高于2.5分的平均值，越接近于4分，说明企业越能有效利用机会并将外 部威胁的潜在不利影响降至最小。关键性因素的选择很难保证其客观性。6.机会和威胁往往是一个事物的两个方面，通常很难形成一致的意见EFE实施表关键外部因素权重评分加权平分优势 1 2弱点 1 2总计
7、 1.0填表相关说明1.评分值含义：1-重要弱点；2-次要弱点；3-次要优势；4-重要优势IFE实施表2.对企业内部优势与弱点进行分析评估的结果以矩阵的形式表现出来，形成内部因素评价矩阵3.从企业内部的几个方面给出数十个问题，从中选出10-20个关键因素，包括优势与弱点两个方面，根据 上述因素在产业中对成功影响的大小确定其权重，对企业在因素上的表现给予评分，企业得分最高为4 分，最低为1分，平均为2.5分，加权分数之和就是企业的加权总分。4.这一结果越是高于2.5分的平均值，接近于4分，企业的内部因素就越具有优势5.关键因素的确定至关重要，主观的偏差将导致偏颇的结论和错误的行为锁定补充产品和客
8、户，排斥竞争对手系统锁定战略最佳产品战略低成本或实现产品差异化客户战略降低客户成本或增加顾客利益竞争三角模型比竞争对手好的或不容易模仿的与竞争对手相似的或比较容易模仿的独一无二的资源必要资源核心竞争力基本能力资源能力核心竞争力识别工具 将自己的企业与行业中最好的企业进行对比，从而发现自己的企业与行业中最好的企业之间的差距有多大最优对比法 将自己企业的资源和能力与同行业中的其他企业进行对比，来看自己的企业与行业内的企业的差距在哪里，差多少。行业标准对比法 通过将企业的资源和表现同企业过去的经历进行对比，从而来看企业是否发生变化。这种对比的目的就是看一下企业的表现是否比过去有所提高。历史性对比法说
9、明方法核心竞争力识别法竞争三角模型行业生命周期行业销售额导入期成长期成熟期衰退期时间时间行业生命周期示意图行业生命周期战略导入期成长期成熟期衰退期顾客战略早期的顾客可能会接受某些不可靠性介绍新产品的特征 顾客成群增加质量和可靠性非常重要市场大众化 新产品或服务的实验减少品牌发生转移非常了解产品基于价格的选择而不注意改进研发战略强调研发，高投入竞争前寻求扩张研发投入低停止新的研发投入公司战略寻求主导市场战略为保证产品质量，尤其注重研发和生产积极应对竞争如果不是市场领导者，增加份额的代价很大寻求降低成本成本控制尤其重要利润战略高价格战略获利能力强，但由于竞争者进入，价格下降因竞争而加大投入，利润被
10、消耗，单位利润下降出现价格竞争和增长继续降低成本，降低价格竞争者战略非常关注新产品尝试生产新产品市场进入试图革新以广告和质量作为主要手段低产品差异低产品变化价格战一些企业推出该行业行业生命周期、战略及其特征行业竞争者行业竞争者公司现有对手公司现有对手替代品潜在进入者供应商购买者新进入者的威胁新进入者的威胁购买者的议购买者的议价能力价能力替代产品或服务的威胁替代产品或服务的威胁供应商的议供应商的议价能力价能力五力模型四链模型企业非正式合作关系政府关系市场补充者正式的合作关系四链模型示意图明星类问题类现金牛类瘦狗类现金中立或现金使用者现金使用者或现金中立现金生产者现金中立高市场高市场增长率增长率低
11、市场低市场增长率增长率相对高市场份额相对高市场份额相对低市场份额相对低市场份额BCG增长份额矩阵BCG矩阵5R含义分析因素适当的商品（Right goods）能满足消费者利益和需要1.从长期、短期利益出发考虑问题，提高产品安全性2.自然环境保护适当的场所（Right place）方便用户购买1.方便用户的场所2.产品的外形和包装适合该场所3.方便用户运输适当的时间（Right time）迎合用户的时间需要1.购买的时间安排2.产品的使用时间3.保养、维修的时间安排适当的价格（Right price）用户支付得起并乐于支付1.价格得当2.符合用户的价值观念3.反对盲目的低价倾销适当的数量（Rig
12、ht quantity）用户便于购买使用的数量1.用户两次购买时间间隔2.用户购买量3.用户的支付能力BCG增长份额矩阵产品5R检查表市场吸引力高高低低竞争优势高高低低重点开发重点扶持获取回报考虑退出或有选择地发展AEFCDBGE矩阵政策方向性矩阵行业吸引力竞争地位高高中中低低强强中中弱弱DPM矩阵内部后勤生产运营外部运营 营销活动服务公司组织及运行人力资源管理技术发展实现价值利利利利润润润润空空空空间间间间支支持持活活动动主要活动主要活动价值链价值链示意图革新能力真正的竞争差距替代能力合适性持续力模仿力先前或以获得的资源持续竞争优势竞争优势七要素突破性资源核心资源基础资源外围资源竞争优势高高
13、低低竞争资源四层次创新科技推动力市场推动力技术新创意的开发消费者需求分析创新动力模型内部分析优势劣势对市场的控制能力核心优势规模经济成本在市场上处于较低的位置领导的管理能力融资能力和现金资源生产能力强、设备老化程度低变革过程和结果有创新能力的网状组织结构企业的商誉产品差异化程度高产品和服务质量好市场份额处于劣势较少的核心优势和缺乏重要的能力不利于竞争的高成本的老式厂房，规模小薄弱的融资能力和现金流匮乏缺乏管理和领导技能缺少变革和创新意识缺乏创新能力的组织结构产品质量差、公司商誉不佳产品差异化程度不高，品种单一外部分析机会威胁新市场或新的市场份额新产品开发多元化机会市场成长性竞争对手不强人口数目
14、和社会环境的变化政策和经济环境的变化经济增长国际贸易增长新的市场进入者市场竞争程度加剧消费者和供给方议价能力加强替代品出现市场成熟度较高经济衰退技术的威胁政策和经济环境的改变人口数目的变化新的国际贸易壁垒SWOT分析SWOT分析表 进行企业外部环境分析，列出对于企业而言外部环境中存在的发展机会（O）和威胁（T） 进行企业内部环境分析，列出企业目前具有的优势（S）和劣势（W） 把识别出的企业优势分为两组：一组与行业中存在的机会有关，另一组与存在的威胁有关，同样地将企业的劣势按与相应的机会和威胁分为两组 构建一个表格，把公司的优势、劣势与机会、威胁配对，它们是优势机会（）、优势威胁（）、劣势机会（
15、）、劣势威胁（）、分别放在每个格子里，以供决策选用SWOT分析SWOT分析的基本步骤SWOT战略组合组合形式说明劣势威胁（）组合企业应尽量避免处于这种状态。企业一旦处于这样的位置，在制定战略时就要降低威胁和劣势对企业的影响。事实上，这样的企业为了生存下去必须奋斗，否则可能破产。要生存下去，可以选择缩减生产规模的战略，以期能克服弱点或使威胁随时间的推移而消失。劣势机会（）组合企业已经鉴别出外部环境所提供的发展机会，但同时企业本身又存在着限制利用这些机会的组织弱点，无法最大限度地利用外部环境中的机会。如果不采取任何行动，实际是将机会让给竞争对手。优势威胁（ST）组合 在这种情况下，企业应巧妙地利用
16、自身的长处来对付外部环境中的威胁，其目的是发挥优势而降低威胁。但这并非意味着一个强大的企业，必须以自身的实力来正面地回击外部环境中的威胁，合适的策略是慎重而有限度地利用企业的优势。优势机会（SO）组合 这是一种最理想的组合，任何企业都希望凭借企业的优势和资源来最大限度地利用外部资源所提供的多种发展机会。SWOT分析扩张方法矩阵兼并收购联合经营联盟特许经营兼并收购联合经营联盟特许经营国际许可经营扩张国外办事处国外建厂多国经营全球经营内部扩张内部扩张内部扩张外部扩张外部扩张本地本地地理分布地理分布国际国际公司内外扩张方法矩阵主要扩张方法的优势和劣势方法优势劣势收购速度快尽管有时这种方式需要得到政府的批准， 但可以降低竞争对手的竞争力规模经济条件下管理成本降低维持了公司在专业技术上的垄断权进入新的地理区域增加市场规模收购成本高一旦公司计划失误，会带来高风险更好的目标公司可能已经被收购了难以取得目标公司董事会的同意收购后的人际关系难以处理企业文化的不同，特别是当目标公司是国外的情况下由于购买了不良资产而造成财务困难联合经营很快地建立规模优势快速地获得专业技术成本低于收购当直接收购不可行时，可以
