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1、2022/4/1第三章内部分析：独特竞争力、竞争优势与赢利能力2022/4/2 过去研究竞争力，我们强调产业特点，找到好产业，就意味着能赚钱。但研究表明，行业内部企业之间的利润差距远远大于行业之间的差距。因此，对竞争力的研究已转向对企业核心竞争能力的研究。中关村的企业很多，但赚钱的企业很少，因为他们缺乏核心竞争能力，“赚的是搬运工的钱”。 张维迎RoyaltyFree/Stockdisc/GettyImages2022/4/3使命、愿景和目标SWOT分析外部分析：机会威胁内部分析：内部分析：优势劣势优势劣势公司层战略全球战略业务层战略职能层战略 9 91010公司治理与商业伦理1111设计组织
2、结构、文化与控制系统111112121111 1313战 略 制 定战 略 实 施反 馈 回 路课程大纲2022/4/4【教学目标教学目标】1.理解价值创造的过程，能运用定价、需求、成本、效用等概念进行说明。2.理解价值链的概念。3.了解竞争优势的基本构成要素。4.了解影响企业竞争优势持续性的因素：模仿壁垒、竞争对手能力和产业动力。5.了解企业失败的原因和保持竞争优势应当采取的措施。2022/4/5主要内容一、战略管理理论的演进：从I/O模型到RB模型二、内部分析的目的和内容三、独特竞争力与竞争优势 四、价值链分析五、竞争优势的基本构成要素六、商业模式、价值链与独特竞争力七、竞争优势的持续性八
3、、避免失败与持续的竞争优势2022/4/6部分产业19972003年的ROICDataSource：ValueLineInvestmentSurvey2022/4/7美国零售业的盈利能力，1996-20012022/4/8研究外部环境，特别是行业环境定位于一个具有潜在超额回报的、有吸引力的行业从能得到超额回报的、有吸引力的行业来识别战略发展或获得实施战略所需的资产和技能利用企业的优势（发展或获得资产和技能）来实施战略获得超额回报I/O模型超额回报外部环境吸引力的行业战略制定资产和技能战略实施2022/4/9I/O模型局限无法合理地解释下列问题：为什么在无吸引力的产业中仍能有盈利水平很高的企业存
4、在，而在吸引力很高的产业中却又存在经营状况很差的企业。2022/4/10战略分析的钟摆：从行业转向资源2022/4/11确认企业的资源，研究其相对于竞争者的优势和劣势确定企业的能力，哪些能力使其比竞争者做得更好确定企业潜在的资源和能力以形成竞争优势定位于一个有吸引力的行业选择并实施战略，利用企业的资源和能力抓住外部机会获得超额回报超额回报战略实施吸引力的行业竞争优势能力资源RB模型2022/4/12资源基础论(RBV)的代表人物：彭罗斯，沃纳菲尔特，格兰特，巴尼，哈默尔，普拉哈拉德巴尼：同一产业内的企业所控制的战略性资源是异质的，并且这些异质资源在企业间是不完全流动的（无法契约化），因而异质性
5、能够长久保持Hamel&Prahalad：核心能力理论，核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力2022/4/13RB模型主要观点每一个组织都是一个独特资源和能力的集合体，它提供其战略基础和回报的基本资源能力是进化的，可以动态管理的企业业绩的差异是由于其独特资源和能力，而不是行业的结构特性企业获得不同资源和开发独特能力2022/4/14RB模型的局限和挑战人们无法确认企业众多资源中，何种资源或者哪组资源对企业成功起决定作用无可操作性工具忽视外部环境分析强调对现有资源分析，忽略如何创造新的资源2022/4/15主要内容一、战略管理理论的演进：从I/O
6、模型到RB模型二、内部分析的目的和内容三、独特竞争力与竞争优势 四、价值链分析五、竞争优势的基本构成要素六、商业模式、价值链与独特竞争力七、竞争优势的持续性八、避免失败与持续的竞争优势2022/4/16内部分析的目的和内容目的：是查明组织的优势与劣势优势带来卓越的绩效，是能够提高赢利能力的资产劣势则导致绩效不佳，是导致赢利能力下降的负债内容：1.企业资源和能力的数量与质量2.创建独特技能和企业专有或独特竞争力的方法2022/4/17主要内容一、战略管理理论的演进：从I/O模型到RB模型二、内部分析的目的和内容三、独特竞争力与竞争优势 四、价值链分析五、竞争优势的基本构成要素六、商业模式、价值链
7、与独特竞争力七、竞争优势的持续性八、避免失败与持续的竞争优势2022/4/18distinctivecompetency独特的竞争力（distinctivecompetency）：企业相对于竞争对手所独有的、引导企业产品差异化或实现持续低成本结构从而获得竞争优势的力量竞争优势：企业的赢利能力高于所在产业企业的平均水平可持续的竞争优势：企业在若干年中保持高于平均水平的赢利能力和利润增长速度人无我有，人有我优，人优我新，人新我特2022/4/19企业所拥有的、能够为顾客创造价值的要素禀赋有形资源：厂房、土地、设备、原材料、现金、存货无形资源：技术资源：专有技术（专利、版权、商业秘密）、专业知识（方
8、法）商誉：公司在利益相关者群体中的信誉，如品牌人力资源：员工知识、技能、适应性和忠诚创新资源：创意、创新资源和能力资源2022/4/20能力企业协调资源投入生产创造效益的技能技术存在于组织规则、程序能力是组织、程序和控制的结果往往是组织情境下个人互动、协作和决策的方式2022/4/21资源与能力的区别企业掌握了独有的和有价值的资源本身并不是竞争优势，只有具备有效使用资源的能力才能获得竞争优势如果企业拥有独特的能力，即使没有独有和有价值的资源也可以创造出独特的竞争力一家公司拥有独特竞争力的条件：企业专有的和有价值的资源，及必要的利用、管理这些资源的能力2022/4/22战略、资源、能力和独特竞争
9、力Figure 3.12022/4/23ResourcesandCapabilities，CoreCompetencies，OutcomesCore Core CompetenciesCompetenciesCompetitive Competitive AdvantageAdvantageValue CreationValue CreationAbove Average Above Average ReturnsReturnsValuableValuableRareRareCostly to ImitateCostly to ImitateNonsubstitutableNonsubstit
10、utable2022/4/24何种资源和能力带来竞争优势？何种资源和能力带来竞争优势？有价值的能够使企业利用外部机会或减少外部威胁能够使企业利用外部机会或减少外部威胁稀缺性的只有少数企业在现在和将来拥有同类资源只有少数企业在现在和将来拥有同类资源模仿成本高其他企业不能获取或必须付出高昂成本才能拥有其他企业不能获取或必须付出高昂成本才能拥有无替代性企业必须通过全面的适当组织，才能拥有该资源带来企业必须通过全面的适当组织，才能拥有该资源带来的利益，并实现竞争优势的利益，并实现竞争优势 美国波音公司、联想集团获得的政府支持美国波音公司、联想集团获得的政府支持矿藏企业拥有的天然矿产资源、Intel的核
11、心技术专利技术、巨额投资项目专利技术、巨额投资项目Dell的直销、国美的大规模采购、华为企业文化2022/4/25补充：运用VRIO框架分析企业资源JayB.Barney首创，该框架针对企业所拥有的某种资源或能力提出四个问题，据此来判断这种资源或能力是否可能成为企业可持续竞争优势的一个来源。Value价值：企业的资源和能力能使企业对环境威胁或机会做出反应吗？Rarity稀有性：有多少企业拥有这种有价值的资源和能力？Imitability可模仿性：现在不具备这种资源和能力的企业在获取它时与已经拥有它的企业相比是否处于成本劣势？Organization组织：企业的组织框架能充分利用所拥有资源和能力
12、的竞争潜力吗？2022/4/26VRIO框架资源或能力对竞争力的影响是否有价值是否稀缺是否模仿成本高是否被组织利用了否 否 是竞争劣势是否竞争均势是是否暂时竞争优势是是是持续竞争优势2022/4/27案例：X公司VRIO分析结果VRIO判断判断价值性价值性稀缺性稀缺性模仿性模仿性组织组织利用利用竞争竞争优势优势持续竞持续竞争优势争优势有有形形资资源源财务资源财务资源高高低-是否组织资源组织资源低-否-物质资源物质资源高高高否是否技术资源技术资源低-否-无无形形资资源源人力资源人力资源高高低-否-创新资源创新资源否-否-声誉资源声誉资源是是高否是否2022/4/28竞争优势、价值创造和赢利能力企
13、业的赢利水平取决于C、P、U：C：生产产品的成本P：企业为产品收取的价格U：顾客通过拥有企业产品中所获得的价值或效用消费者从产品和服务中获得的效用越大，企业定价选择越多消费者剩余是消费者效用“超过”所支付价格的部分2022/4/29每单位产品的价值创造Figure 3.2讨论：影响消费者剩余的因素有哪些？公司的盈利能力呢？2022/4/30价值创造与定价选择C、P、U、D间存在着动态关系Figure 3.32022/4/31丰田公司与通用汽车公司的对比卓越的价值创造意味着感受效用（U）与生产成本（C）之间的差距大于竞争对手Figure 3.42022/4/32竞争优势的来源：差异化与低成本20
14、22/4/33主要内容一、战略管理理论的演进：从I/O模型到RB模型二、内部分析的目的和内容三、独特竞争力与竞争优势 四、价值链分析五、竞争优势的基本构成要素六、商业模式、价值链与独特竞争力七、竞争优势的持续性八、避免失败与持续的竞争优势2022/4/34价值链(TheValueChain)企业将投入转换为顾客所重视的产出的一系列活动链Figure 3.52022/4/35基层结构基层结构人力资源管理人力资源管理技术开发技术开发采购管理采购管理内部物流内部物流 生产流程生产流程 外部物流外部物流 市场营销市场营销 服务服务利润利润利润利润优化优化供应链，供应链，降低降低库存，库存，提高流速提高
15、流速规模经济规模经济降低生产降低生产成本以及成本以及低质量成本低质量成本损耗损耗降低仓储、降低仓储、运输成本运输成本减少时间减少时间成本成本通路通路价格价格促销促销产品产品提高提高客户客户满意度满意度顾客顾客价值价值导向导向主主要要活活动动组织结构、控制系统、企业形象、企业文化组织结构、控制系统、企业形象、企业文化 、创新能力、创新能力计划、招聘、薪酬考核、激励机制、员工培训、职业发展计划、招聘、薪酬考核、激励机制、员工培训、职业发展改进产品和工序的技术活动、专利产品技术、高质量产品、先进工艺改进产品和工序的技术活动、专利产品技术、高质量产品、先进工艺企业的资源输入、广告策划、市场预测、管理信
16、息系统设计、法律咨询企业的资源输入、广告策划、市场预测、管理信息系统设计、法律咨询 支支持持活活动动2022/4/36企业的纵向边界考察纵向链条（verticalchains）：从获取原材料开始到最终产品的分配和销售过程纵向边界（verticalboundaries）确定了厂商独自完成的，而不是向市场上其它独立厂商购买的活动上游：纵向链条前面的步骤下游：纵向链条后面的步骤2022/4/37以家具生产加工和销售为例表示的纵向链条原材料输入（树木、钢铁等） 运输和仓储 中间产品的预处理商（木材碾磨厂、制革厂） 运输和仓储 组装厂（家具“生产商”）运输和仓储 零售商（家具店）会计财务人力资源管理市场营销计划其它支持服务加工和处理 支持服务 2022/4/38基于价值链的竞争分析价值链系统分析包括两项内容：1、分析企业价值链与为自己提供前项(企业供应商)或后项(渠道、客户)活动的价值链的接口。2、将企业的产业价值链系统与竞争对手的产业价值链系统进行对比分析。竞争不但表现在内部价值链效能的竞争上，还表现在双方在与供应商、渠道和客户等产业价值链连接的效果上企业只有在价值链系统整体价值高于竞争对
