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1、人力资源培训与开发国管院 05年2学期第二章 战略性培训和开发1.战略性人力资源管理2.战略性培训和开发1.不同经营战略下的培训需求2.培训职能部门的组建模式3.对培训者及培训开发部门的要求一. 战略性人力资源管理1. 定义“运用战略的观点去管理组织的人力资源”人力资源管理与组织战略紧密结合2. 战略性的人力资源管理企业/公司战略1) 成长战略内部成长制定适当的规划以保证及时雇佣和培训新员工，适应市场需求改变现有员工的晋升和发展机会，保证在快速成长时期继续保持质量和绩效标准 外部成长从不同组织合并不同的人力资源体系兼并和收购通常导致解雇员工企业/公司战略2) 稳定和维持现状战略确定关键员工，并
2、制定特殊的人才保留战略以留住关键员工3) 转向或紧缩战略削减成本“幸存者管理经营单位战略1)成本领先战略 围绕短期而非长期的、结果导向的绩效评价来制定人力资源战略。2) 差异化战略 为创新提供激励，长期绩效评价，人员配置更关注从外部招募和雇佣人员。3) 聚焦战略 雇佣符合目标市场对象的人。 2. 战略性人力资源管理的特点适应外部环境的变化适应内部组织的变化长远的计划与其它资源及部门的整合二. 战略性培训和开发1.企业的经营战略影响培训2.不同经营战略下的培训需求集中战略 ( Concentration)团队建设交叉培训特殊培训人际交往技能培训在职培训 二. 战略性的培训和开发内部成长战略 (
3、Internal growth)反馈和沟通文化培训 创造性思维和分析能力技术能力冲突调和二. 战略性的培训和开发外部成长战略 ( External growth)判断能力联合培训公司合并的方法和程序团队建设二. 战略性的培训和开发紧缩投资战略压力管理, 交叉培训领导技能人际沟通寻找工作技能培训3. 培训职能部门的组建模式学院模型 ( Faculty Model) 培训部门有一名组对特定课题或在 定领域具有专业知识的专家来共同领导客户模型 ( Customer Model) 培训部门负责满足公司内某个职能部门的培训需求 矩阵模型 ( Matrix Model) 要求培训者既要向培训部门经理又要向
4、特定职能部门的经理汇报企业办学模型 ( Corporate University Model )提供比其它模型更广的培训项目和课程虚拟模型 ( Virtual Training Organizations) 战略导向产品设计产品传送结构多样化责任承担战略导向传统培训部门没有明确目标或目标模糊假定课堂参加者是其唯一的顾客将培训内容限制在事先准备好的课程上持续提供过时的产品按课程组织培训强制进行培训虚拟培训组织 阐明并宣传明确的使命明确顾客是分不同类型的提供满足客户需要的解决方案理解产品生命周期按能力组织培训争取内部顾客结构多样化传统培训部门雇佣那些主要作为辅导者和课堂教师的培训人员由固定数量的人
5、员来运作依靠培训人员来决定提供的培训虚拟培训组织雇佣作为产品经理和内部咨询顾问的专业人员从多个领域平衡资源让直线经理参与决定培训导向和内容产品设计和传送传统培训部门采用僵化的设计方法在固定地点按固定课表提供培训课程虚拟培训组织应用基准化和其它创造性的设计提供可供选择的课程目录在工作岗位上提供现场培训责任承担传统培训部门相信公司能够管理雇员开发课程结束后参与者不再参与认为教师是支持学习的关键人物, 对课程的评论作为主要的反馈来源虚拟培训组织相信雇员个人会对其个人成长负责在工作中提供后续培训以确保学习的进行认为管理者是支持学习的关键人物评价培训的战略效果和短期结果, 以确保培训能提高工作绩效三.对
6、培训者和培训开发部门的要求1. 培训者的角色培训者为受训者提供学习内容, 条件,信息,绩效反馈和其它的帮助.提供者设计，保持，实施培训计划.顾问分析企业存在的问题, 提出培训需求, 寻找和评价解决问题的途径.1. 培训者的角色创新者要帮助管理当局应付环境变化, 提出应之策, 帮助发展员工的新思想, 新方式.管理者要对培训和发展活动进行计划, 组织, 控制和提高, 保证培训目标的实现.2. 培训和开发部门的职能收集信息企业当前有关培训的信息企业文化，战略， 目标和发展培训对象的信息相关录用, 奖惩, 工资等信息.确定目标培训和发展的整体目标通过工作分析, 确定具体的培训目标选定培训的对象确定培训工作的进度确定培训的评价标准2. 培训和开发部门的职能制定策略确定培训者培训预算培训方法培训技术建立培训组织工作安排职权关系人员配备政策制度2. 培训和开发部门的职能培训评估测定培训效果衡量,评估反馈评估结果改进以后的培训工作思考题:摩托罗拉的培训开发是如何与其企业战略目标结合起来?你认为一家注重市场主导的公司和一家注重研发的公司相比, 二者的培训实践会有哪些差异?
