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1、人力资源管理战略规划 人力资源管理战略规划 Prepared on 22 November 2022 人力资源管理战略规划 第一部分人才战略规划 前言 一、人才战略规划与人力资源管理规划须在企业战略规划指导下进行，这样，才能对公司经营管理的远景规划提供有效的战略性支持。 二、人才战略规划与配置需要依据业务具体规划来制订，总体应与公司经营规模（产值、产量及员工人数）相匹配，以为公司的可持续发展提供人才保障。 三、因公司战略性发展需要增设的机构及人员配置，可根据当时的决策需要与经营管理实际具体实施。 四、人才规划需要内部培养与外部引进相结合，但应以内部培养为主。 人才配置与补充规划 一、总体规划（
2、具体规划需要与公司领导沟通后修订执行） （一）集团总部 1、员工总数按全集团员工总数的5%来规划与配置。 2、主管级及其以上管理人员按集团总部员工总数的40%来规划与配置。 3、副总裁人员数按全集团销售收入来规划与配置，每增加亿销售收入，允许新增1位 副总裁，最多不超过5位副总裁。 4、集团总部各职能部门负责人，视经营管理重心转移逐步配置，半年内完成财务中 心、人力资源中心和经营管理中心负责人配置；一至二年内完成总裁办、营销中心、投资管理中心、技术研发中心、证券部和审计部的负责人配置。 集团总部人才规划表 集团总部人才配置与补充计划表 （二）分子公司 1、生产运营型 2、销售型 参照生产运营型
3、公司规划，如因战略性业务发展和网点建设需要，相关管理级人员的数量可以适当增加。 人员发展与继任计划 一、职业通道建设 在管理通道之外是否设立其他专业通道，根据公司经营管理的实际情况，在日后人 、 C 、D各旦上层中有职务空缺，他（她）可以及时顶上而且胜任该工作。 假设公司的职务层次共有四层：由下到上分别是：D C B A ，用函数R （）和E （）分别表示某一层次中的人员总数及优秀人员数，即A 、B 、C 、D 各层中的人数分别为R （A ）、R （B ）、R （C ）、R （D ），而其中的优秀者数则分别为E （A ）、E （B ）、E （C ）、E （D ），并且，我们认为R （）和E （
4、）之间存在如下关系： E （D ）R （A ）R （B ）R （C ） E （C ）R （A ）R （B ） E （B ）R （A ） E （A ）R （A ） 即A 层中全部为优秀者，这是对最高层的特殊要求。 12345 这个定理的用意很简单，那就是在任何情况下都能保持人才金字塔的开头不变。而这个金字塔的完整也表明了公司的经营管理运转正常，因为一切管理归根结底都是人的管理，人是公司最根本的资产。 （二）继任模型 1、数量模型 2、具体继任样本 三、培养方式 （一）培训:内训外训考察学历教育 （二）助理角色或挂职锻炼 （三）岗位轮换 （四）岗位协同(内部兼职) （五）在职辅导 （六）职前试岗考
5、察 第二部分人力资源管理体系建设规划 前言 一、系统角度：从大人力资源观来看，公司是一个大系统，系统的观点强调牵一发而动全身，任何一个子系统的变化必然影响其他子系统。公司人力资源系统与其他业务管理系统是相互作用和相互影响的，每一个系统中都有人力资源管理问题。事实上人力资源各职能系统融于公司的每一个系统之中，因为员工吸引、留任、考核、激励、发展等也是各业务系统的重要任务，所以在职能系统这个层次上，公司人力资源系统在做好内部有机融合的基础上，必须和其他系统有机结合在一起，这要求我们在进行人力资源管理体系建设时要注意与其他系统协调一致，互相结合。 二、全局角度：从大人力资源观上看，公司人力资源管理不
6、仅仅是人力资源部的事。事实上公司各部门都存在人力资源管理，人力资源管理工作应该是每个部门经理工作的组成部分，需要所有管理人员对人力资源工作的重要性和紧迫性有真正的认识，并充分理解人力资源管理的决策性、全局性和长期性。目前各级主管人员首先要具备培养下属员工和评估下属员工业绩的能力。 三、战略角度：在管理中，人才作为一项资本，而且是重要的战略资本的思想已深得认同。这一管理思想对公司人力资源管理提出更高的要求，它要求公司人力资源管理必须是动态的，是前瞻性的，是主动性规划的，而且是指导实践工作的。 愿景： 成为公司价值创造中心，组织变革的推动者和战略伙伴。 使命： 提供高价值的人力资源咨询和服务以促进
7、公司的业务成功。 战略： 构建智力资本优势，激发员工生产力，推动公司实现战略目标。 理念： 角色定位： 第一阶段：服务与支持。通过人事行政事务性工作为公司业务部门提供基础服务与支 持；通过HR 项目的逐步开发与实施，为公司业务部门提供专业性的服务与支持，满足公司对人力资源管理的基础需求，在这个过程中，人力资源部门主要是推进实施职能及事务性人力资源管理工作。 成长 激励 团队 关怀 授权 付出有回报，且公平，以绩效表现 与能力作为遴选及升迁的基础。 激励依员工的业绩创造与贡献，不 不仅要有，而且要统一 规范责权体系，给予人才必要的授 权 员工知道企业的前景，明白这前景与自己的 关系及公司对自己的
8、期望 凝聚企业的向心力与团队精神， 焕发团队生产力。 标准 当出现岗位空缺时，优先考虑内部人员 帮助员工实现自我价值，使企业与员工能够和 关注员工的生理和心理健康 简单、直接、真实的沟通是我们进步的必 人才是企业发展的核心资本。人 力资源开发是每一位管理者责无旁贷的任 第二阶段：规划与激发。当基础性工作和常规专业性职能工作沉淀固化为制度与流程， 并在人力资源信息系统的支持下，让公司全体员工参与到人力资源常规性管理项目中来，整体提升公司人力资源管理水平。人力资源部门逐步从基础性和常规性工作是解放出来，积极主动参与各业务体系管理活动，主动规划、开发与实施更深更广的人力资源管理项目，同时各业务部门也
9、能够进一步承担人力资源管理工作，从而有效激发全体员工的生产力，满足公司对人力资源管理的深层需要。在这个过程中，人力资源部门主要是推进实施全面性人力资源管理工作。 第三阶段：引领与革新。人力资源部门能够深层把握公司变革方向，理解公司业务发展 规律，洞察行业及外部环境变化，引领公司各部门实施基于公司愿景、使命、战略的管理活动，革新内部管理体系与运行机制，满足公司对人力资源管理的战略性需要。在这个过程中，人力资源部门主要是推进实施战略性人力资源管理工作。 HR 逐步成为价值创造中心和组织变革的推动者与战略伙伴 演变中的的角色 高 高 低 对组织的影响力 对业务的价值 艺术化 科学化 标准化 通过领导艺术，进行多方位协调沟通，化解矛盾和危机，提高团队领导力，达成企业战略目标；通过准确把握企业文化精髓，同化他人理念，形成组织凝聚力，艺术化地调动组织和个人的积 极性。 通过专业培训更新HR 管理人员的知识；通过同行交流提高HR 视野；通过议事程序保证HR 决策的科学性；通过外部专家咨询保证HR 建议的先进性。 通过HR 管理制度和流程建设，强化HR 管理规范，推动公司HR 事务操作标准化进程。 职能规划： 成本
