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1、人力资源管理师教材讲义 义 提纲： 一、第三版教程差不多情形 二、新版教程使用后关于考试阻碍的推测 三、学员如何应对改版后的考试 一、第三版教程差不多情形 1、依据标准没有变化：第三版教程仍旧是以企业人力资源治理师国家职业标准（2022 版）为标准编写。 2、内容大量增加： 3、教程结构变化： （1）总体结构仍旧保持六章规划、聘请、培训、绩效、薪酬、劳动关系。 （2）各章均有变化总节数由原先 的23 节变为22 节。 各节或单元变化为：保持未改 动9 处、内容调整增加22 处、全新内容11 处、旧内容删减7 处。 新版变化具体如下表： 第一章人力资源规划 第二章聘请与配置 第三章培训与开发 第
2、四章绩效治理 第五章薪酬治理 第六章劳动关系治理 二、新版教程使用后关于考试阻碍的推测 1、使用说明：上半年仍旧使用原先第二版教程，新教程将在下半年正式使用。 2、考试题型：职业标准没有变化，原先配套的三级考试指南没有再版，说明题型、题量差不多可不能变化。题型仍旧会是选择题、简答题、运算题、案例分析、方案设计题。 3、配套资料：基础知识和常用法律手册尽管都再版，但内容差不多没有变化。 4、级别变化：新版增加内容有部分是原企业人力资源治理师（二级）第二版 的内容。必定会增加新考试的难度。 二、教材内容 章节名称节数单选多选技能 人力资源 规划 四节9 6 15% 人员聘请 与配置 三节9 6 2
3、0% 培训与开 发 四节9 6 15% 绩效治理二节 6 4 15% 薪酬治理四节 6 4 20% 劳动关系 治理 五节9 6 15% 三、教材结构 分为章、节、单元三级结构： 1.学习目标 2.知识要求 3.能力要求 4.注意事项 第一章人力资源规划 第一节企业组织结构图的绘制 第二节工作岗位分析 第三节企业劳动定额定员治理 （5 单元） 第四节人力资源费用预算的审核与支出操纵（2 单元） 本章新版教材变化： 第一节企业组 织结构图的绘制 全新内容 第二节工作岗 位分析 未改动内容 第三节企业劳 动定额定员治理 第一、二、三单元全新内容 第四、五单元未改动内容 第四节人力资源 费用预算的审核
4、与支 出操纵 第一单元增加、调整 第二单元未改动内容 （旧版第一节第二单元、第三节）删除 第一节企业组织结构图的绘制 ： 1.把握企业人力资源规划的内容及与企 业其他规划的关系； 2.企业组织机构的概念、类型和设置的 原则； 3.组织结构设计后实施的要则； 4.组织结构图绘制的程序和差不多方 法。 ： 一、人力资源规划（原） （一）人力资源规划的概念： 广义：人力资源规划是企业所有 各类人力资源打算的总称，是战略规划与战 术打算（具体实施打算）的统一。 狭义：对企业人力资源需求和供 给进行推测，制定适宜的政策和措施，从而 使供给和需求达到平稳，实现人力资源的 合理配置，有效鼓舞职员的过程。 人
5、力资源规划的期限： 长期规划：五年以上的打算； 中期规划：期限在一年至五年； 短期规划：一年以内的打算 （二）人力资源规划的内容 1.战略规划对企业人力资源开发和利 用的大政方针、政策和策略的规定，是各种 人力资源具体打算的核心，是事关全局的关 键性规划。 2.组织规划是对企业整体框架的设 计。 3.制度规划是人力资源总规划目标实 现的重要保证。 4.人员规划对企业总量、构成、流淌 的整体规划，包括人力资源现状分析、企业 定员、人员需求与供给推测、人员供需平稳 等。 5.费用规划是对企业人工成本、人力 资源治理费用的整体规划，包括人力资源费 用预算、核算、审核、结算，以及人力资源 费用的操纵。
6、 （三）人力资源规划与企业其他规划的 关系 人力资源是企业内最活跃的因素，是企 业规划中起决定性作用的规划。 （四）人力资源规划与企业治理活动系 统的关系人力资源规划又被称为人力资源 治理活动的纽带。工作岗位分析、劳动定员定额等基础工作是人力资源规划的重要前提。 二、企业组织机构的概念（新） 企业组织机构：保证其生产经营活动正常进行所设置各类职能与业务部门的总称。 分为两个层次：一层经营体制：由经营决策者、风险承担着和收益分享者构成的经营主体和规定其相互关系的经营制度所组成的企业高层组织。二层职能体制：是负责筹集和优化资源的配置、产品研发、生产、技术、销售、服务及日常治理职能的机构及其相关的制
7、度。 三、企业组织机构设置的原则（新） （一）任务目标原则 （二）分工协作原则 （三）统一领导、权力制衡原则 （四）权责对应原则 （五）精简及有效跨度原则 （六）稳固性与适应性相结合原则 四、现代企业组织机构的类型（新） （一）直线制 优点 结构简单，指挥系统清晰、统一； 责权关系明确； 横向联系少内部和谐容易； 信息沟通迅速，解决问题及时，治理效率比较高。 缺点 组织机构缺乏弹性； 组织内部缺乏横向沟通； 缺乏专业化治理分工，不利于治理水平提高； 经营治理事务依靠少数人，不利于集中精力研究企业治理的重大问题。 适用规模小或业务活动简单、稳固 的企业 （二）职能制 优点 提高企业治理的专业化程
8、度和专业化水平； 减轻直线领导的工作负担； 有利于提高各职能专家自身的业务水平； 有利于各职能治理者的选拔、培训和考核的实施。 缺点 多头领导，政出多门； 直线人员和职能部门责权不清； 机构复杂，增加治理费用； 不利于培养全面型的治理人才。 适用打算经济体制下的企业（三）直线职能制 优点 总经理对业务、职能部门均垂直领导，各直线领导对直截了当下 属有指挥和命令权； 职能部门是总经理的参谋和助手。 缺点 随着企业规模的进一步扩大，职能部门也将随之增多，各部门之 间的横向联系和协作变得复杂和 困难。 适用 适用范畴比较广泛，进展中的企业及中、小型企业都比较适合。 （四）事业部制 优点 权力下放；
9、自主经营，自我治理； 有利于实现专业化； 经营责任和权限分明，物质利益与经营状况紧密挂钩。 缺点 容易造成组织机构重叠，治理人员膨胀现象； 容易忽视企业整体利益。 适用 规模大、经营业务多样化或具有较强适应性的企业比较适用。 五、组织结构设计后的实施要则（新）（一）治理系统一元化原则 （二）明确责任和权限原则责任：指必 须完成与职务相称的工作义务。权限：指完成职责时能够在一定限度内自行行使的权力。 （三）先定岗再定员原则 （四）合理分配职责原则 ： 一、组织结构图的绘制（新） （一）组织结构图绘制的差不多图示 1.组织机构图 2.组织职务图 3.组织职能图 4.组织功能图 （1）参谋机构； （
10、2）代理机构； （3）降格机构（或人员）； （4）由更多机构或岗位分担上级功能； （5）脱离组织的机构（如：咨询顾问机构）。 （二）绘制组织结构图的前期预备 1.明确企业各级机构的职能； 2.列出所管辖的所有业务内容； 3.将相似的工作综合归类； 4.将工作任务层层分解，划分出执行命令的工作部门和参谋机构（职能部门）。 （三）绘制组织结构图的差不多方法 1.一样画 4 层：1 中心层最大， 上 1 层稍小，下 2 层渐小； 2.功能、职责、权限相同的机构，大小一致、水平并列； 3.命令指挥系统线从上一层垂下来，位置高表示级别高； 4.命令指挥系统线用实线，协作服务关系用虚线； 5.参谋机构用横
11、线与上一层垂线相连，放左右上方。 第二节工作岗位分析 ： 1.把握工作岗位分析的差不多原理。 2.岗位信息的来源； 3.工作说明书的内容； 4.工作岗位分析与编写工作说明书的 程序和步骤。 ： 一、工作岗位分析概述（旧） （一）工作岗位分析的概念是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及职员承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。 （二）工作岗位分析的内容包括以下三方面的内容： 1.对岗位活动的内容进行分析，即对岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象、工作资料等进行比较、分析和描述，并作总结和概述。 2.依照岗位自
12、身特点，明确岗位对职员的素养要求，即具备什么样的素养特点才能胜任岗位的工作。 3.将岗位职责和素养要求整合起来，制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。 （三）工作岗位分析的作用 1.为聘请、选拔、任用合格的职员奠定了基础。 2.为职员的考评、晋升提供了依据。 3.是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。通过工作岗位分析，能够揭示生产和工作中的薄弱环节。 4.是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求推测的重要前提。 5.工作岗位分析是工作岗位评判的基础，而工作岗位评判有建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。 二、工作岗位分析信息的要紧来源（旧） （一）书面资料各类岗位现职人员的资料记录以及岗位责任的说明； （二）任职者的报
