《管理规定学概论5》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理规定学概论5（9页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、第五章 决策 1、教学目的本章要解决的主要问题：（1）决策的概念与类型？（2）决策的程序及影响决策的因素？（3）常用的决策方法？2、教学方法与手段采用课堂教学与讨论相结合的方式。3、学时分配6学时4、重点与难点本章重点是决策的方法，难点是决策树法的灵活应用。5、作业布置见教案后习题6、辅导安排随堂辅导7、教学内容第一节 决策概述 本节主要介绍决策的一些基本概念，决策的分类。一、决策的含义 决策有狭义和广义之分。狭义地说，进行决策是在几种行为方案中做出选择。广义地说，决策还包括在做出最后选择之前必须进行的一切活动。广义上的定义，基本上把握了决策的含义。决策是指为达到一定的目标，从两个以上的可行方
2、案中选择一个合理方案的分析判断过程。即决策是决策者经过各种考虑和比较之后，对应该做什么和应当怎样做做出的决定。正确理解这一概念需要注意：（1）决策要有明确的目标；（2）决策要有若干个可行方案；（3）决策要进行方案的分析比较；（4）决策的结果是选择一个满意的方案；（5）决策是一个分析判断过程。 二、决策的重要性决策在管理工作中具有重要的地位与作用。（1）决策贯穿于管理过程的始终；西蒙提出“管理就是决策”的观点。西蒙在决策中的贡献。（2）决策的正确与否直接关系到组织的生存与发展；战略决策影响到企业的长远发展和生存。（3）决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志。 决策是各级、各类主管人员的首要工作。
3、决策不仅仅是“上层主管人员的事”。上至国家的高级领导者，下到基层的班组长，均要做出决策，只是决策的重要程度和影响的范围不同而已。在实际管理工作中，决策作为主管人员的首要工作已得到普遍验证。西蒙曾说过：“管理就是决策”。决策是行为的选择，行为是决策的执行，正确的行为来源于正确的决策。对于每个主管人员来说，不是有无必要做出决策的问题，而是如何作出更好、更合理、更有效的决策的问题。不同管理层次上的决策，其影响不同。因而，改进管理决策、提高决策水平，应当成为各级主管人员经常注意的重要问题之一。有效的决策取决于三个方面：具有有关决策原理、概念和方法的坚实基础；收集分析、评价信息和选择方案的娴熟技能；经受
4、风险和承担决策中某些不确定因素的心理素质。三、决策的类型 解决问题首先需要了解问题的性质，决策类型的划分就将问题特征体现出来了。1按照决策的重要程度划分，有战略决策、管理决策和业务决策战略决策：是直接关系到组织的生存和发展的全局性、长远性问题的决策。管理决策：属于执行战略决策过程中的基本战术决策。业务决策：是在日常业务活动中为了提高效率所作的决策。战略决策决定了企业的效益，管理决策和业务决策决定了企业的效率。2按照决策问题的重复程度，有程序化决策和非程序化决策程序化决策：又称为常规决策，是指经常发生能按照规定程序和标准进行的决策，多指对例行公事所作的决策。非程序化决策又称非常规决策，它所要解决
5、的事不宜确定、错综复杂且目前所没有遇到过的新问题。一般来讲，非程序化决策有企业的高层领导来决定，而程序化决策有基层管理者处理，或者以来组织规定的有关规章制度和政策处理。3.按照决策主体，可以划分为集体决策和个人决策集体决策指由多个人共同做出决策。在组织中一般对于重大的问题有多人共同做出决策。如董事会对有关企业战略性的决策采用集体决策。此外对关系到员工切身利益的有些决策需要员工的参与。个人决策即一个人做出决定。对于一些不是很重要的问题可以采用个人决策，或者在情况紧急的条件下，对于重要决策也需要个人决策。4按照决策需要解决的问题，可以划分为初始决策和追踪决策初始决策是指组织对从事某种活动或从事该种
6、活动的方案所进行得出次选择。追踪决策是在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式的重新调整。5.按照决策问题所处条件不同，可划分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策确定形决策：指可供选择的方案只有一种自然状态时的决策。各备择方案所需的条件已知，并能预先准确了解个方案的必然后果的决策。如常用的盈亏平衡分析方法。风险型决策：指可供选择的方案中存在着两种以上的自然状态，那种状态可能发生是不确定的、但可估计其发生的客观概率的决策。如买各种彩票的决策就属于风险型决策。不确定性决策：指各备择方案中存在着两种以上的可能出现的后果，这些后果出现的概率是不知道的。有的时候可以凭主观推测得出主管概率。如企业开
7、发新产品的决策。这类问题无规律可循，一般依靠决策者的经验和直觉进行决策。对同样的问题决策者可以给出不同的答案。一般地，越是组织的最高主管人员，其所做出的决策越倾向于战略型的、非常规的、科学的、非确定型的决策；而越是组织的下层主管人员，其所做出的决策，越倾向于战术型的、常规的、经验的、确定型的决策。第二节 决策过程 决策过程是指从问题提出到定案所经历的过程。科学的决策程序是保证决策正确的重要因素。一、发现问题没有问题就无所谓决策，决策首先必须明确提出所要解决的问题。问题可以理解为在现有条件下，应该可以达到的理想状况和现实状态之间的差距。确定问题要注意：（1） 首先确定是否存在需要解决的问题；（2
8、） 确定问题出在何处；（3） 明确真正的问题及其可能的原因。二、确定目标（度）决策要求有明确而具体的决策目标。若决策的目标是模糊的，甚至是模棱两可的，则无法以目标为标准评价方案，更无从选择方案。决策目标是指在一定的环境和条件下，根据预测，所能希望得到的结果。问题提出后必须明确问题能否解决，解决的程度，结果要达到什么要求，也就是决策的目标。这是以后判定和选择方案的依据和标准。目标的确定要根据组织的总目标进行综合平衡。组织的价值准则也对目标的确定起着重要的影响作用。多目标选择的问题。三、方案的拟定决策也可以说对解决问题的种种行动方案进行选择的过程。但如果不能将各种可行方案找到，选择的余地就很少了。
9、也就难以保证决策的质量。备选方案不可能是一个，但也不可能太多。因此，备选方案是带有概括性、典型性和代表性的几个可能的方案。概括性是指所拟定的备选方案包括了所有可能的方案，典型性和代表性是指各方案之间互相排斥。在拟定备选方案的过程中，一个很重要的问题就是尽量找出限制性因素，遵循限定因素原理，对一些抉择方案进行选择。决策要求有两个以上的备选方案，以便比较选择。必须要有可供选择的方案，否则决策可能就是错误的。人们总结出两条规则：一是在没有不同意见前，不要做出决策；二是如果看来只有一种行事方法，那么这种方法可能就是错误的。四、方案的评价与选择每个实现目标的可行方案，都会对目标的实现发挥某种积极作用和影
10、响，也会产生消极作用和影响。必须对每个可行方案进行可行性研究。可行性研究是决策的重要环节。决策方案不但必须在技术上可行，而且应当考虑社会、政治、道德等各方面的因素，还要使决策结果的副作用缩小到可以允许的范围。方案的评价首先需要建立一套有助于指导和检验判断正确性的决策准则。决策准则一般包括目标达成度、成本代价、可行性等。决策的选择应充分考虑各种可能的限制因素和条件。特别应重视各种方案可能带来的后果。方案抉择时应当注意：（1） 任何方案均有风险。（2） 不要一味追求最佳方案。（3） 在最终选择时，允许不做任何选择。不选择也是一种方案。应当注意的是：不能以最理想方案作为目标，而只能以足够好地达到组织
11、目标的方案作为准则，即在若干备选方案中选择一个合理的方案。合理方案只能在决策时能够提出来的若干可行方案中，进行比较和优选。而决策的可行方案，是在人们现有的认识能力制约下提出来的。由于组织水平以及对决策人员能力训练方式的不同，加上人们对客观事物的认识是一个不断深化的过程，所以，对于任何目标，都很难提出全部的可行方案。决策者只能得到一个适宜或满意的方案，五、方案的执行与反馈决策在执行过程中首先应当制定一个实施的方案，包括宣布决策，解释决策，分配实施决策所涉及的资源和任务等。在决策执行过程中必须进行有效的控制和监督，对决策执行过程中的结果必须进行及时地反馈，这样才能发现问题，及时地纠正偏差。 这一步
12、骤对决策最终的结果影响很大，也是西蒙强调的一点。第三节 决策方法决策的方法总的来说可以分为两大类：定性决策方法和定量决策方法。但很多情况下将这两种方法结合运用。特别对于一些重要的决策更是如此。一、定性决策方法决策者根据已知的情况和资料，直接利用个人的知识、经验和组织规章进行决策。这一类决策包括程序化决策方法、经验型决策方法、创造性决策方法等。定性决策方法灵便，通用性大，容易被一般管理者接受，而且特别适合于非常规决策，同时还有利于调动专家的积极性，提高他们的工作能力。其局限性表现为：由于它是建立在专家个人直观的基础上，缺乏严格论证，易产生主观性，而且还容易受决策组织者个人倾向的影响。1例行问题的
13、处理例行性问题的处理主要用于处理反复出现的问题，如公文传递、设备使用等。（1）政策。政策是处理各种组织活动的普遍适用的原则。如企业退货原则、引进高层次人才政策。（2）规章制度。组织的规章制度规定了在某种情况下必须遵守的一系列行为准则。如上下班制度、接待顾客的制度。（3）业务常规。这也可以说是业务程序，规定了执行某项任务如何去一步步做。程序化决策可以帮助管理者更快的处理日常事务，节省时间和精力矗立其他问题。缺点：可能会减少发现处理问题更好的方法的机会，而且政策、规章制度、程序一旦建立，人们就必须按照去做，即使有更好的方法，这就显得僵化。2经验型决策方法经验型决策就是决策者凭自己的经验进行决策。由
14、于凭个人的经验来进行决策有时会出现重大的失误。但在一些情况下，如信息资料不完整、问题复杂，涉及大量不可预知的因素，为了避免出现重大的失误，导致严重的后果，利用经验进行预测是可以采用近渐式决策方法。近渐式决策方法是指在众多途径中先选择一条走一步，慢慢向目标靠近。也就是我们常说的摸着石头过河。这种方法虽然缺少力度和直接性，但由于根据每一步的结果作出下一步的行动，因此可以避免犯严重的错误，导致重大的损失。这种方法适合于重大的决策。在一些日常生活中进行的简单决策，有时我们常会借助于一系列的经验总结来指导决策。如足球运动员在“形势危急时，将球踢出场”、领导者对待下属“把员工当成熟人来看待”等。3.创新性
15、决策方法创新型决策是指发现新的、富有想象力的解决问题的方案的方法。思维科学对此作了很多的研究，提出了很多能够激发人们想象力的方法。（1）头脑风暴法：一群人通过相互启发，形成多种方案的方法。一般有5-9人组成一个小组，要求每个人提出自己的方案，别的人可以对此修正的基础上提出更好的方案，但不允许指责批评别人的方案。（2）发散思维的方法（哥顿法）：促使人们通过发散思维的方式从全新的角度来提出解决问题的方案的方法。这种方法的主要鼓励人们摆脱传统的思维模式，从不同角度去看待问题。（3）德尔菲法（4） 名义小组技术二、有关活动方向的决策方法1、经营单位组合分析法波士顿矩阵法是基于企业中不同的战略业务单位在市场上所具有的相对市场占有率和行业增长率为衡量标准，建立一个矩阵，在矩阵图中，水平方向为相对市场份额，垂直方向为行业增长率。位于双高位置的是明星区，应抓住机遇，加强力量，重点投资，促其发展。现金牛区的是行业增长率低而市场占有率高的业务单位，它给企业事业来大量的现金，用于支持其他有发展前途的战略业务单位，但他缺少未来发展的机会。应严格控制投资，维持现有规模，设法获取尽可能多的利润。野猫区的是行业增长率高而市场占有率低的业务单位，因其有发展
