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1、200X年X月X日AAAAAA组织绩效激励体系组织绩效激励体系组织确认阶段报告组织确认阶段报告BBBB目录目录未来三年人力资源规划未来三年人力资源规划组织结构细化分析组织结构细化分析行业案例分析行业案例分析BBBB组织设计反映了目标和战略的实现途径。通常根据内、外组织设计反映了目标和战略的实现途径。通常根据内、外部环境设定目标和战略，然后重新设计组织去实现这些目部环境设定目标和战略，然后重新设计组织去实现这些目标，但战略经常是在组织当前的结构中制定的标，但战略经常是在组织当前的结构中制定的机会威胁不确定性资源可获得性外部环境外部环境优势劣势核心竞争力领导方式过去业绩内部环境内部环境总裁、高层管
2、理团队战略管理战略管理选择经营目标、竞争性战略决定使命、公司远景结构框架信息技术和控制系统生产技术人力资源政策、激励组织文化组织间沟通组织设计组织设计资源效率目标达到利益相关者有效性结果有效性结果- - 战略与组织的关系战略与组织的关系 - -BBBB组织设计的目的是什么？组织设计的目的是什么？设计一种组织结构和流程，使得组织和个人对价值链的贡献能得到增加 - - 组织设计的目的与目标组织设计的目的与目标 - -新的设计必须服务于什么样的业务目标？新的设计必须服务于什么样的业务目标？建立一种能够支持业务增长和价值创造的组织框架使得人员能在清晰的角色和责任下运作，每一个人都与组织的业务目标紧密结
3、合通过增加运作的效率降低成本通过确保向内部客户和外部客户提供优异的服务来增加收入在设计组织时，我们必须时刻记住，我们的设计是为了支持组织达到其战略目标组织设计的目标是为了找到一种结构、流程、任务和活动，可以保证我们组织的产出、成果、利益和价值一般而言，组织设计工作的指导准则是：为所有的利益相一般而言，组织设计工作的指导准则是：为所有的利益相关者带来好处关者带来好处BBBB公司的组织设计目标还要保证实现资源整合利用、组织中公司的组织设计目标还要保证实现资源整合利用、组织中的先进经验被有效复制、能够实施有效的控制以及实现收的先进经验被有效复制、能够实施有效的控制以及实现收入的增加入的增加除了上述的
4、组织设计目标外，我们还应该确保以下目标将得到实现：除了上述的组织设计目标外，我们还应该确保以下目标将得到实现：增加总部的核心竞争力 未来的组织要解决总部业务能力逐渐弱化的问题，要逐步整合各项目的能力形成总部的能力，提高集团公司的核心竞争力资源整合利用 未来的组织是一个打破地域、产品线和项目观念的组织，不是各分支机构简单加总的组织，而是一个能够将现有人力资源、管理体系、生产体系整合利用，以获得最大化收益的组织先进经验被有效复制 在未来组织中将确保先进的经营理念、模式、机制，成熟的产品与服务形式能够容易地被复制到各个分支机构有效控制和支持指导 在整合的初期，组织结构必须保证管理高层能对各项目公司实
5、现有效、易行的控制，在此基础上考虑到各项目的人员的工作积极性发挥；同时，要对各项目提供有效的支持和指导BBBBAAAAAA的远景使命体现在：创造最有价值的生活空间，立足于的远景使命体现在：创造最有价值的生活空间，立足于高端住宅，成为符合国际管理规范的专业房地产投资公司高端住宅，成为符合国际管理规范的专业房地产投资公司，这些都是，这些都是AAAA组织设计的核心组织设计的核心创造最有价值的生活空间创造最有价值的生活空间立足于高端住宅，成立足于高端住宅，成为国际管理规范的专为国际管理规范的专业房地产投资公司业房地产投资公司诚信、专业、团队诚信、专业、团队学习、创新学习、创新使命预期结果核心价值远景推
6、动社会进步，创造财富，完善自我推动社会进步，创造财富，完善自我提供客户满意的产品和服务提供客户满意的产品和服务为股东创造满意的回报为股东创造满意的回报吸引最优秀的员工，获得同行的尊重和钦佩吸引最优秀的员工，获得同行的尊重和钦佩BBBB根据战略规划结果，根据战略规划结果，AAAA采取由房产开发公司向房地产投资采取由房产开发公司向房地产投资公司过渡的方案，在公司过渡的方案，在20052005年之前着重提升高端房产开发的年之前着重提升高端房产开发的核心技能，核心技能，20052005年之后逐步形成房地产投资的职能年之后逐步形成房地产投资的职能- - AAAA未来十年战略目标未来十年战略目标 - -A
7、 A向向C C过渡方案过渡方案- -净资产净资产0102030405060708020022003200420052006200720082009201020112012年份亿元北京开发外地开发物业持有总计战略准备期战略准备期战略突破期战略突破期战略发展期战略发展期过渡条件过渡条件外部条件外部条件开发收益率下降，持有收益率上升金融市场成熟，出现不同收益要求和风险承受能力的投资者内部条件内部条件资金能力股东要求 稳定低风险回报市场份额 - BBBB根据战略规划，根据战略规划，20052005年后土地开发和物业持有的职能归入年后土地开发和物业持有的职能归入土地和物业持有公司土地和物业持有公司( (
8、或事业部或事业部) )，房地产开发职能根据，房地产开发职能根据AAAA先锋的准备程度适时转入先锋的准备程度适时转入AAAA先锋公司先锋公司- 2005- 2005年组织结构示意图年组织结构示意图- -AAA房产开发(AA先锋)土地开发房地产服务（新概念、物业管理）物业持有 战略研发部战略研发部 总经理办公室总经理办公室 人力资源部人力资源部 信息系统部信息系统部 公共关系部公共关系部 财务部财务部根据战略规划，根据战略规划，20052005年后年后AAAAAA将形成土地开发、房产开发、将形成土地开发、房产开发、物业持有和房地产服务四大业务体系（组建相关公司或事物业持有和房地产服务四大业务体系（
9、组建相关公司或事业部），总部将形成房地产投资公司的职能业部），总部将形成房地产投资公司的职能BBBB现有现有AAAA的项目制组织结构便于公司对市场变化做出快速反应，的项目制组织结构便于公司对市场变化做出快速反应，但是当但是当AAAA的目标是成为国际管理规范的专业房地产投资商时，的目标是成为国际管理规范的专业房地产投资商时，这种体制的弊端就显现出来了这种体制的弊端就显现出来了- - AAAAAA组织结构现状评估组织结构现状评估 - -发发展展大大厦厦董事会董事会副总经理副总经理总经理总经理工工程程预预算算部部财财务务管管理理部部业务系统业务系统支持系统支持系统主要子公司主要子公司总总经经理理办办
10、公公室室人人事事行行政政部部法法律律部部会会计计部部广广场场房房地地产产世世界界房房地地产产新新世世界界商商城城鼎鼎安安物物业业龙龙山山置置业业万万泉泉花花园园物物业业东东润润科科技技发发展展京京伯伯房房地地产产新新概概念念集集成成住住宅宅万万置置房房地地产产资料来源:AA优势优势：适应不稳定的环境项目责任明确，业务环节清晰，顾客满意度高项目公司能够更好的满足市场需求决策分权，项目公司对市场变化反应迅速便于针对项目的资本运作劣势劣势：总部职能部门失去了规模经济项目公司之间缺乏沟通总部对项目公司的管理容易失控总部的核心能力难以形成业业务务开开发发部部BBBB运营控制中心运营控制中心战略管理中心战
11、略管理中心职能管理中心职能管理中心资本运营中心资本运营中心- - 公司总部组织定位连续体公司总部组织定位连续体 - -公司下属业务多元化且无相关性公司下属业务高度相关且具有协同效应组织组织特征特征公司总部审查财务状况，并分配公司资金等资源，总部成为控股公司。公司总部评估经营管理的关键内容与流程，强化资源之间整合。公司总部设定总体战略方向，各业务单元制订相应战略，并与总公司战略方向一致。营销、财务、人事、物流、信息技术等监控职能集中在公司总部，下属业务单元有日常运作的职能。典型公司中关村科技中国普天通用电器宝洁。一般而言，集团公司总部可按照组织定位连续体，划分为一般而言，集团公司总部可按照组织定
12、位连续体，划分为四种类型。对于具体公司而言，可能兼有四种模式的内涵四种类型。对于具体公司而言，可能兼有四种模式的内涵BBBB投资运营中心投资运营中心战略管理中心战略管理中心运营控制中心运营控制中心职能管理中心职能管理中心集团介入业务的程度业务单元自主职能的程度和层次集团价值部门的设置集团部门的角色和职能集团部门的规模小而少。严格于财务评估与资金分配。方向性的。有限的、季度性的。集中于战略和财务评估、指导。广泛的。频繁的。集中于营运业绩。深入的、频繁的、集中于职能部门、营运和业务单元的协同。自主权自战略层面。营运自主。负责财务回报。自主权自高层运营层面。有限度的战略指导。负责盈利能力。自主权来自
13、业务单元运作层面。业务单元负责营运业绩和成本控制。有限自主权负责部门业绩与费用控制。股东价值企业价值（文化）企业管理流程，标准操作基本上集中体现于部门层级的管理标准。集团层次的财务、法律和投资者关系。其余在营运实体层次。集团层次具有战略、财务、法律部门其余在业务单元适当的共享服务集团层次战略、关键或主要管理流程。业务单元运营。关键运营部门集中于集团。业务单元层面业务运作与日常管理操作。资源整合宏观政策和财务整合宏观政策指导战略指导和协调运营政策指导管理流程指导职能部门职能广泛的专业支持小适中/小大大要素分析要素分析目前目前AAAA总部房产开发的角色是战略管理中心，而从现在到总部房产开发的角色是
14、战略管理中心，而从现在到20052005年年AAAA总部需要建立房产开发的核心能力，房产开发方总部需要建立房产开发的核心能力，房产开发方面应转变为运营控制中心面应转变为运营控制中心BBBB随着随着AAAA总部房产开发的角色由战略管理中心转变为运营控总部房产开发的角色由战略管理中心转变为运营控制中心，总部的职能与项目的职能分工将产生很大变化制中心，总部的职能与项目的职能分工将产生很大变化- - 总部与项目的角色定位总部与项目的角色定位 - - 战略发展战略发展业务运作业务运作管理与控制管理与控制总部总部各项目部（公司）各项目部（公司）负责制定整个集团的发展战略，并监控战略的实施设计关键或主要的管
15、理流程，对项目实施的各个环节进行考核和控制负责执行总部制定的战略，定期向总部的各职能部门汇报战略实施情况对业务的管理主要是依照总部制定的标准和规范广泛的、频繁的参与业务运作，并对项目提供运营政策和管理流程指导;整合各项目的资源负责项目具体的日常运作，业务运作的重点是降低成本、保证质量和提供更好的服务BBBB- - 价值链分析图价值链分析图 - -根据根据AA2005AA2005年之前成为领先的高端房地产开发商的战略准备期规年之前成为领先的高端房地产开发商的战略准备期规划，划，2002-20052002-2005年战略准备期组织结构年战略准备期组织结构AAAA总部业务部门设立依据行总部业务部门设
16、立依据行业价值链的业务链条，使总部形成房产开发的核心能力，总办等业价值链的业务链条，使总部形成房产开发的核心能力，总办等管理部门则构成价值链的管理体系管理部门则构成价值链的管理体系供应商战略与战略与研发研发土地土地选购选购项目项目策划策划项目项目管理管理营销营销总经理办公室人力资源会计法律AAAA的价值链分析的价值链分析财务管理服务服务管理流程体系业务流程体系规划设计部规划设计部工程管理部工程管理部工程预算部工程预算部市场营销部市场营销部 客户服务部客户服务部企业发展部企业发展部2005年以后，企业发展部和业务开发部进一步可以扩展成为土地公司和物业持有公司，形成AA在房地产价值链上的延伸以新概念和物业管理公司为起点，发展未来的地产服务业务通过建立新的组织结构，可以帮助AA从以项目为导向的公司向流程、决策为导向的公司，每个项目可看作为一个流程业务开发部业务开发部客户公共关系BBBB目前正在讨论的过渡时期的组织结构是一种以决策为导向目前正在讨论的过渡时期的组织结构是一种以决策为导向的矩阵式结构，总部的控制力和核心能力得到加强，并保的矩阵式结构，总部的控制力和核心能力得到加强，并保留了对市场
