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1、1上海华彩咨询上海华彩咨询上海华彩咨询上海华彩咨询2 白万纲白万纲 资深管理顾问资深管理顾问资深管理顾问资深管理顾问上海华彩管理咨询公司董事上海华彩管理咨询公司董事上海华彩管理咨询公司董事上海华彩管理咨询公司董事广州联合安达科技公司董事广州联合安达科技公司董事广州联合安达科技公司董事广州联合安达科技公司董事qq咨询方向：发展战略与组织绩效咨询方向：发展战略与组织绩效咨询方向：发展战略与组织绩效咨询方向：发展战略与组织绩效qq个人专著：咨询的力量个人专著：咨询的力量个人专著：咨询的力量个人专著：咨询的力量 组织智商组织智商组织智商组织智商 母子公司治理母子公司治理母子公司治理母子公司治理 总裁修
2、炼总裁修炼总裁修炼总裁修炼 qq系列音像教材：总裁修炼，组织智系列音像教材：总裁修炼，组织智系列音像教材：总裁修炼，组织智系列音像教材：总裁修炼，组织智商，母子公司管控商，母子公司管控商，母子公司管控商，母子公司管控授课者简介授课者简介3目录目录母子公司管控的模式母子公司管控的模式母子公司管控界面母子公司管控界面母子公司管控的三大核心战略，人力资源，财务管控母子公司管控的三大核心战略，人力资源，财务管控母子公司管理的实现一墙一网四条线四个组织母子公司管理的实现一墙一网四条线四个组织两个管理一个环境战略绩效与预警管理，两个管理一个环境战略绩效与预警管理，母子管控的冲突母子管控的冲突母子管控的冲突
3、母子管控的冲突管控有哪些模式管控有哪些模式管控有哪些模式管控有哪些模式模式各有何特点模式各有何特点模式各有何特点模式各有何特点案例案例案例案例4广义的母子公司管控广义的母子公司管控母子公司有核心企业的产权或长期合同关联的企业群体。母子公司管控对子公司和协作企业进行的管理与控制5各种特点不同的母子公司各种特点不同的母子公司以专业化为特点的以专业化为特点的万科，台积电，万科，台积电，SAP相关多元化和协同的相关多元化和协同的顺驰、迪斯尼顺驰、迪斯尼,新奥新奥离散多元化离散多元化复星、长实，日韩商社复星、长实，日韩商社行业强势地位为枢纽的行业强势地位为枢纽的宝洁，路易威登，宝洁，路易威登，以控制资源
4、而具有强势地位的以控制资源而具有强势地位的可口可乐，丰田可口可乐，丰田多品牌为特点的多品牌为特点的欧莱雅欧莱雅产融混合型的三菱，招商局集团产融混合型的三菱，招商局集团简化，可复制的母子公司管控简化，可复制的母子公司管控6集团公司管控之难集团公司管控之难 跨越集团公司管控的八道难关跨越集团公司管控的八道难关 系统之难系统之难 集分之难集分之难 整合之难整合之难 机制之难机制之难 复制之难复制之难 结构之难结构之难 驱动之难驱动之难 审势之难审势之难管控点管控点纷繁复纷繁复杂。千杂。千变万化，变万化，若隐若若隐若现，如现，如何统揽何统揽全局？全局？掌控关掌控关键？不键？不遣琐碎遣琐碎？集权制之弊在
5、于集权制之弊在于无法调动下属单无法调动下属单位经营者的积极位经营者的积极性。使业务单位性。使业务单位管理总有不受信管理总有不受信任和掣肘之感，任和掣肘之感，而分权制之弊则而分权制之弊则是使得总部对下是使得总部对下属单位没有有效属单位没有有效管控，在整体战管控，在整体战略上有分道扬镳略上有分道扬镳的风险，不利于的风险，不利于长期的集团公司长期的集团公司整体发展。如何整体发展。如何适时而动？分寸适时而动？分寸如何掌握？如何掌握？如何用总如何用总部的资源部的资源云浮活化云浮活化众多分部众多分部的大资源的大资源？如何用？如何用总部的优总部的优势去放大势去放大分部的经分部的经营绩效？营绩效？如何打造如何
6、打造一种既不一种既不能直接插能直接插手日常经手日常经营又能把营又能把偏差和风偏差和风险控制住险控制住的机制？的机制？如何有效如何有效分工，各分工，各得其所？得其所？集团如何集团如何把一套简把一套简化实用的化实用的管控体制，管控体制，无缝地复无缝地复制到各个制到各个业务单位，业务单位，在不失主在不失主旨的前提旨的前提下同时又下同时又能因地制能因地制宜、因时宜、因时制宜？制宜？总部与分总部与分部的权利部的权利边界如何边界如何划分？何划分？何种治理架种治理架构和组织构和组织架构能适架构能适应管控的应管控的需要？其需要？其它的一些它的一些支持系统支持系统应如何配应如何配合设置？合设置？如何才能如何才能
7、驱动下属驱动下属单位积极单位积极地完成集地完成集团总体的团总体的预算目标预算目标？如何对？如何对业务层实业务层实现有效的现有效的激励与约激励与约束？束？突发情况突发情况下的管控下的管控措施如何措施如何与日常的与日常的管控措施管控措施相组合，相组合，做到收发做到收发自如？自如？7管控体系管控体系 成员忠诚度是集团公司管控的成员忠诚度是集团公司管控的目标，是集团公司管控成败与目标，是集团公司管控成败与否的衡量标准；否的衡量标准； 集团边界明确了集团公司管控集团边界明确了集团公司管控的最大范围，以及影响这一边的最大范围，以及影响这一边界的关键因素；界的关键因素； 集团功能定位界定了在管控景集团功能定
8、位界定了在管控景框中总部与分部各自的定位、框中总部与分部各自的定位、功能、职责分工和相互合作；功能、职责分工和相互合作；管控模式是集团公司管控的纲管控模式是集团公司管控的纲要方针，是总部对分部的管理要方针，是总部对分部的管理模式，把管控策略具体化。模式，把管控策略具体化。成员忠诚度成员忠诚度管控模式管控模式集团功能集团功能定位定位集团边界集团边界管控休系管控休系8成员企业忠诚的成员企业忠诚的 四种状态四种状态9创建成员企业忠诚的原则创建成员企业忠诚的原则面向成员企业，以管控服务为中心持续改进，追求卓越与完善全过程控制、改善与提高定期测定成员企业忠诚度发挥团队协作精神创建成员企业忠诚重视集团与成
9、员企业接触点由高管层为主导，直接参与10母子公司管控的难题来源母子公司管控的难题来源多元化跨地域高速度是当今母子公司管控问题的关键难题11母子公司管控的难题来源母子公司管控的难题来源多元化跨地域高速度是当今母子公司管控问题的关键难题12公司产业性质组合策略公司产业性质组合策略-解决多元化问题解决多元化问题退出性产业退出性产业风险投资性产业风险投资性产业准战略性产业准战略性产业战略战略性产业性产业财务性产业财务性产业13母子公司管控的难题来源母子公司管控的难题来源多元化跨地域高速度是当今母子公司管控问题的关键难题14竞争者竞争者敏感性敏感性股东关系股东关系资金充足性资金充足性 金融市场金融市场灾
10、难性损失灾难性损失独立政治独立政治法律法律行政管理行政管理行业行业环境风险环境风险信息技术风险信息技术风险使用权使用权 完整性完整性相关性相关性 可得到性可得到性 基础设施基础设施财务风险财务风险货币货币利率利率流动性流动性结算结算再投资再投资信用信用双边关系双边关系现金转移或流速改变现金转移或流速改变廉政风险廉政风险管理欺诈管理欺诈雇员欺诈雇员欺诈非法行为非法行为无授权使用商誉无授权使用商誉授权风险授权风险领导力领导力权力权力限制限制 表现激励表现激励沟通沟通营运风险营运风险客户满意客户满意人力资源人力资源产品开发产品开发效率效率能力能力表现差异表现差异循环时间循环时间资源资源商品定价商品定
11、价过失或损失过失或损失符合性符合性业务中断业务中断健康和安全健康和安全 环境环境产品或服务失败产品或服务失败 商标或产品名侵蚀商标或产品名侵蚀流程风险流程风险营运营运价格价格合同投入衡量合同投入衡量结盟结盟完整性和精确性完整性和精确性管理报告管理报告决策信息决策信息风险风险财务财务预算和计划预算和计划 完整性和精确性完整性和精确性会计信息会计信息财务报告评价财务报告评价税收税收养老基金养老基金投资评估投资评估管理报告管理报告 战略战略环境检视环境检视业务组合业务组合价值衡量价值衡量组织结构组织结构资源分配资源分配计划计划生命周期生命周期跨地域风险放大，整合效应困难，管理损耗大跨地域风险放大，整
12、合效应困难，管理损耗大15管控跨地域的解决之道，必须进行分级分层管理管控跨地域的解决之道，必须进行分级分层管理集团集团事业部事业部业务单元业务单元机制机制共性共性专业化专业化协同化协同化集中管理集中管理差异化的产品差异化的产品个性化的竞争策略个性化的竞争策略16企业的跨区域成长带来的整合效应企业的跨区域成长带来的整合效应总部总部地区中心地区中心产品中心产品中心职能中心职能中心17母子公司管控本质的难题来源母子公司管控本质的难题来源多元化跨地域高速度是当今母子公司管控问题的关键难题18漩涡效应漩涡效应机遇机遇头口水头口水政策空政策空间间资金资金,人才人才,特殊关系特殊关系等等等等高速发展意味高速
13、发展意味着机遇放大着机遇放大高速使头口水高速使头口水迅速变现迅速变现高速使得特高速使得特殊事项发生殊事项发生发展中地区，速度是占有更多稀缺资源的关键发展中地区，速度是占有更多稀缺资源的关键那么那么, ,我们管控高速成长的手段是什么我们管控高速成长的手段是什么? ?19企业管理模式问题又放大了这个难题！企业管理模式问题又放大了这个难题！缺乏机制组织能力缺位资源摊薄跨管理模式又放大了这个难题！20管理问题的解决之道！管理问题的解决之道！缺乏机制缺乏机制组织能力缺位组织能力缺位资源摊薄资源摊薄跨管理模式跨管理模式管理模式管理模式及制度及制度界面划分界面划分及控制及控制战略管理战略管理及业务管及业务管
14、理系统理系统管控平台管控平台21母子公司管控体系框架母子公司管控体系框架母公司母公司治理结构职能定位控制系统业务管理评估激励子公司子公司跨行业跨行业跨地域跨地域高速度高速度组织能力缺位组织能力缺位资源摊薄资源摊薄缺乏机制缺乏机制跨管理模式跨管理模式投资与产投资与产业组合管业组合管理理分层次分层次协同管理协同管理管理模式管理模式及制度及制度内部控制内部控制界面划分界面划分及控制及控制战略管理战略管理及业务管及业务管理系统理系统管控平台管控平台22三种管理模式类型三种管理模式类型三种管理模式类型中，集团总部对下属企业的控制方面及程度：三种管理模式类型中，集团总部对下属企业的控制方面及程度：财务管控
15、型财务管控型战略管控型战略管控型操作管控型操作管控型审查、备案下属企审查、备案下属企业战略计划业战略计划审批下属企业战略审批下属企业战略计划，必要时进行计划，必要时进行指导指导为下属企业制定战为下属企业制定战略计划略计划集权集权分权分权战略计划战略计划投资计划投资计划经营计划经营计划HR计划计划为下属企业制定详为下属企业制定详细的人力资源规细的人力资源规划，并监督执行划，并监督执行不参与下属企业的不参与下属企业的投资决策，提供投资决策，提供资金支持，关注资金支持，关注投资回报率投资回报率审批下属企业的投审批下属企业的投资计划，并控制资资计划，并控制资金使用金使用为下属企业制定投为下属企业制定投
16、资计划，并控制资计划，并控制资金使用资金使用为下属企业制定财为下属企业制定财务目标，不参与务目标，不参与经营管理经营管理为下属企业制定财为下属企业制定财务目标和重大经营务目标和重大经营目标，并对其考核目标，并对其考核制定详尽的财务目制定详尽的财务目标和重经营目标，标和重经营目标，并对其考核，参并对其考核，参与经营与经营只对下属企业的一只对下属企业的一把手进行管理和把手进行管理和考核考核对下属企业的高层对下属企业的高层管理人员和核心技管理人员和核心技术、管理人员进行术、管理人员进行考核考核23母子公司管控模式选择的主要因素母子公司管控模式选择的主要因素多种经营化程度多种经营化程度业务的国际化程度业务的国际化程度经营业务重点经营业务重点日常生产经营管理事务比重日常生产经营管理事务比重业务领域管理业务领域管理与总部的关联性程度与总部的关联性程度集团的资源整合要求集团的资源整合要求财务管理控股财务管理控股战略管理控股战略管理控股操作管理控股操作管理控股控股形式控股形式影响因素影响因素纯财务纯财务保留操作保留操作高高全球全球低低资产资产经营经营低低低低本地本地高高商品商品经营经营高高24 春兰集
