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1、上海光明乳业股份有限公司绩效管理改进项目岗位评估、薪酬福利体系建议方案绩效管理手册神威药业岗位评估、薪酬福利体系建议方案2003年1月2003年1月20日（讨论稿）目 录第一部分、前言2第二部分、岗位评估3一、岗位评估简介31.岗位评估的定义与目的32.岗位评估的发生条件33.岗位评估对公司的利益4二、岗位评估的方法41.岗位评估计划42.岗位评估4三、岗位评估的结果5第三部分、薪酬福利体系6一、现状分析与整体设想6二、薪酬福利体系建议61假设和说明62薪酬福利体系结构73设计方法94薪酬水平建议95可变收入与绩效体系的关系146福利制度建议15三、薪酬福利体系的调整修正181.薪酬福利体系调
2、整的目的182.薪酬福利体系调整循环193.薪酬福利体系调整流程204.部门及人员职责22第四部分、其它23一、关于专业技术团队的薪资体系23二：关于事业部的薪资体系与总部的薪资体系24三：关于事业部间相同职能部门的薪资关系25第一部分、前言3第二部分、岗位评估4一、岗位评估简介41.岗位评估的定义与目的42.岗位评估的发生条件43.岗位评估对公司的利益5二、岗位评估的方法51.岗位评估计划52.岗位评估5三、岗位评估的结果6第三部分、薪酬福利体系7一、现状分析与整体设想7二、薪酬福利体系建议71.假设和说明72.薪酬福利体系结构83.设计方法104.薪酬水平建议105.可变收入与绩效体系的关
3、系156.福利制度建议16三、薪酬福利体系的调整修正191.薪酬福利体系调整的目的192.薪酬福利体系调整循环203.薪酬福利体系调整流程214.部门及人员职责23第四部分、其它24一、关于专业技术团队的薪资体系24二：关于事业部的薪资体系与总部的薪资体系25三：关于事业部间相同职能部门的薪资关系26第一部分、前言3第二部分、岗位评估4一、岗位评估简介41.岗位评估的定义与目的42.岗位评估的发生条件43.岗位评估对公司的利益5二、岗位评估的方法51.岗位评估计划52.岗位评估5三、岗位评估的结果6第三部分、薪酬福利体系8一、现状分析与整体设想8二、薪酬福利体系建议81.假设和说明82.薪酬福
4、利体系结构93.设计方法104. 薪酬水平建议115.福利制度建议15三、薪酬福利体系的调整修正181.薪酬福利体系调整的目的182.薪酬福利体系调整循环193.薪酬福利体系调整流程204.部门及人员职责22第一部分、前言43第二部分、岗位评估54一、岗位评估简介541.岗位评估的定义与目的542.岗位评估的发生条件543.岗位评估对公司的利益65二、岗位评估的方法651.岗位评估计划652.岗位评估65三、岗位评估的结果76第三部分、薪酬福利体系99一、现状分析与整体设想99二、薪酬福利体系建议991.假设和说明992.薪酬福利体系结构1093.设计方法11114.薪酬水平建议12115.福
5、利制度建议1615三、薪酬福利体系的调整修正19171.薪酬福利体系调整的目的19172.薪酬福利体系调整循环19173.薪酬福利体系调整流程21174.部门及人员职责2217第四部分、激励机制2417第一部分、前言本岗位评估和薪酬福利体系建议方案的对象是神威光明药业乳业集团总部，不包括公司下属包装公司、饮片公司、经营公司、燕郊、大药房的最高决策层（T层）与关键管理层（MS层），岗位评估共涉及总部及相关事业部的部门 20XX个，涉及岗位203XXX个，其中管理层岗位59XX个，其中包括副总裁及以上的高层管理岗位4XX个，非管理层（普通）岗位144XXX个。标杆岗位78个。第二部分、岗位评估一、
6、岗位评估简介1. 岗位评估的定义与目的岗位评估是一种衡量组织内部不同岗位价值的系统方法。岗位评估的结果一般是用来确定这些岗位的薪酬水平。岗位评估的重点在于所评估岗位的工作内容及职责范围，而不是评估当前或未来承担该岗位的具体人员，也不是对该岗位行政级别的评估。一般来说，岗位评估有如下四个目的： 基于岗位对于公司的相对重要性和价值，建立一套有序的岗位分类体系； 基于公司的薪酬思想，设计一个科学合理的薪酬福利体系，使之对内公平合理、对外保持竞争力； 根据岗位的实际工作内容和岗位等级，使之易于内部管理，并具有一定的适应性； 制订岗位描述，说明主要的组织关系、工作目标、职责范围以及能力资格要求等。2.
7、岗位评估的发生条件当公司或岗位发生以下变化时，需要进行岗位评估： 管理层希望在公司内建立一套公平合理的薪酬福利体系，为公司的具体薪酬福利运作提供参照依据； 公司发生组织重组、组织紧缩或扩张，岗位因此发生变化； 新的工作内容产生，工作被重新分配或现有岗位的重设计； 公司内部存在薪酬福利不平衡的现象，并由此发生员工士气底下的情况。当然，岗位评估的发生条件不仅限于以上四种情况。公司管理层可以在任何认为需要的时候，对公司所有岗位或仅对部分发生问题的岗位进行岗位评估。3. 岗位评估对公司的利益岗位评估扮演了一个极为重要的角色： 岗位评估是确定内外部薪资关系最有效的方法； 通过岗位评估和岗位分类架构的设计
8、，使薪酬福利政策的制订更具公正性和权威性； 岗位评估的标准同时也影响到公司薪酬福利体系的标准； 基于岗位评估的薪酬福利政策为激励机制的制订奠定了基础； 岗位评估为公司保持薪酬福利水平的市场竞争力提供了现实可比的基础。二、岗位评估的方法1. 岗位评估计划岗位评估计划是用来衡量公司中每个岗位的一种标准。岗位评估计划由三个评估因素组成：技能、所需付出的努力复杂度和所需承担的责任。每个因素都有其相应的权重，以显示其在不同性质岗位中的重要程度。岗位评估采用计算点值的方法，对每个被评估的岗位累加上述三个因素所得的加权点值，得出该岗位最后点值。为了准确客观的衡量神威光明内部不同性质的管理岗位，体现其对于上述
9、三个因素的不同要求，毕博马威制订了针对管理层的两套岗位评估计划，分别针对管理人员和非管理人员。对于管理人员来说，其决策的正确性，对公司的责任都是相对较大的，而对于非管理人员具体操作技能和体力、注意力的付出程度上可能要求较高。详细内容请参见附件一：附件一：岗位评估计划。2. 岗位评估为了保证在岗位评估时的一致性和公正性，光明乳业通过公平选举，产生了7位既具备丰富的管理经验、熟悉光明管理体系，又具有高度敬业精神的成员组成薪资管理委员会我们邀请了神威药业集团人力资源职能部的主要负责人，共同一起对标杆未来岗位进行了评估。三、岗位评估的结果根据评估的点值结果，加上对神威光明药业乳业的公司规模、管理方式等
10、因素的考虑，制订了岗位分类架构。由于本次岗位评估采用两套岗位评估计划，因此也分别针对管理人员和非管理人员制定两套岗位分类架构，见表 1岗位分类架构表（管理岗位表 1岗位分类架构表（管理岗位）和表 2岗位分类架构（普通岗位表 2岗位分类架构（普通岗位） 。 （详细内容请参见附件二：岗位评估点值表表及附图和附件三：岗位分类架构。）表 11岗位分类架构表（管理岗位）表 22岗位分类架构（普通岗位）第三部分、薪酬福利体系一、现状分析与整体设想 目前神威光明缺乏一套统一、特别是的充分考虑市场情况的薪酬福利体系，有一定的在公司内部存在着多种标准，随意性和临时性较大。因此，必须在公司内部建立一套统一的薪酬福
11、利体系，同时将福利也纳入整个体系中，保证岗位间公平合理的薪酬福利水平，并简化在薪酬福利方面的操作程序；。 员工的固定收入部分与员工的岗位等级挂钩，可变收入部分与部门的绩效和个人的表现挂钩。结合神威光明新推行的绩效考核制度，合理分配绩效奖金，进而将员工的总收入与部门业绩和个人表现紧密结合起来。二、薪酬福利体系建议1假设和说明本建议方案基于以下几两点假设： 神威光明的财务状况可以支持建议的薪酬福利体系； 神威光明管理层对于人力资源有足够的重视，公司的战略是以具有竞争力的薪酬水平来吸引优秀人才；。对于神威光明现行薪酬水平的数据分析是基于神威光明提供的现行薪资政策而得的；本建议方案参考数据（包括全面薪
12、酬市场评估报告等）的来源为。神威光明提供的资料，建议方案设计的过程中不对参考数据的正确性和准确性进行再次核对和验证。本建议方案为神威光明未来的整体薪酬福利水平和未来管理岗位的具体薪酬提出了建议。神威光明人力资源部应负责每个岗位的实际薪酬福利的具体设计工作。为了更好的对建议的薪酬福利体系进行说明，在以下内容的介绍中采用了许多例子。例子中的所有数据（以斜体表示）都是模拟数据，非正式数据，特此说明。2薪酬福利体系结构 薪酬（TACCTotal Annual Cash Compensation）i. 固定收入，主要包括：- 基本工资：按照员工的岗位确定的固定工资；。- 固定奖金：按照员工的岗位确定的固
13、定奖金，如：年度双薪。- 年度双薪：年末向公司所有员工加发一个月的基本工资；。- 现金津贴：如：工龄津贴、交通津贴、职称津贴、用餐津贴等。ii. 可变收入，主要包括：- 变动奖金：根据部门绩效和员工工作表现确定的变动奖金；。- 销售佣金：根据销售人员销售指标的达成情况确定的收入；。- 专项奖金：根据员工对公司的特殊贡献的专门奖金；。- 岗位补贴：针对公司重要岗位，或公司急需人才的特殊奖金。iii. 固定收入与可变收入的比例：由于可变收入部分与部门与个人的绩效表现直接联系，通过对可变收入所占比例的调节，可以达到对于不同性质岗位的不同激励要求。一般来说，诸如销售等业务部门，其部门经营业绩直接影响到
14、公司整体业绩的，该部门岗位薪酬的可变收入应占有较大的比例。而诸如财务、人力资源研发、行政等部门，其部门的主要工作是为公司经营提供各方面的支持，这些部门岗位工作可能不能立即被量化出来，但是对于整个公司发展来说却也是至关重要的。因此，这些岗位薪酬的固定收入占的比例相应较大。同时市场数据也标明，高级管理层的收入固定部分的比例相对初中级管理人员更高。通过对市场上同类型公司的调查基于以上的数据分析，现对神威光明未来固定收入和可变收入的比例建议如下：一线销售人员（包括销售人员，办事处人员，销售计划和销售拓展等）T2销售部门T1(总部总监)T1(事业部总经理)MS(非销售)MS(销售)固定收入90%760%90808070可变收入10%340%10202030福利主要包括：住房福利、养老福利、医疗保险、用车和股票期权等
