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1、利用个人薪资促进团队成功(发表日期：1996年10月01日)团队协作的重要意义在工资中得到有效的反映。Shari Caudron 著 如今，多数公司的工资制度都是以个人业绩为基础。这种作法很难使员工买团队的帐。既然他们照旧依据个人成果领取薪金，干吗要讲什么团队协作呢？ 据调查，员工各自为政的公司很少对工资进行重大改革。而那些实行以团队为基础的工资制的公司也尚未取得圆满成功。在Hay Group（编者译：海怡集团）对248家机构的调查中，只有37%对以团队为基础的工资制感到满足。 缘由何在？由于人们很难对自己的业绩参照其对别人的影响来进行评价。要想让员工适应这种工资制度，将其大部分薪金与团队协作
2、的成就联系在一齐，尚需要必定的时间。 先决条件 要想把工资制度与团队协作结合在一齐，应当一步一步地渐渐进行。先让新团队成熟起来，对新的组织规律有所了解。 美国Trigon Blue Cross Blue Shield（编者译：蓝十字保险公司）成立了四个跨职能团队，以求改善顾客服务。每个团队有12名成员，分别负责三摊业务：销售与市场营销、承保，和运作。成立这四个组的目的是，只要一个团队的员工，就能服务主要客户。这样，客户不用从一个部门跑到另一个部门，一个团队就能回答他们全部的问题。 公司熟悉到，突然改革工资制度可能会在员工中引起混乱，所以先列出一系列先决条件，务必在改革工资制度前逐项实施。在工资
3、制度发生变动之前，蓝十字公司的经理们务必明确介定团队的职能和任务、培训员工在团队环境中工作、制订团队业绩检查制度、进展员工沟通策略、笃定团队奖金的嘉奖依据。 在达到这些条件，团队成员也能在一齐怡悦合作时，才开头改革工资制度。每位员工仍将拿到基本工资。但他们的业绩加薪不再是依据个人成果、而是依据团队业绩来笃定。每位员工的这部分工资是浮动的，由于其数额不是预先笃定的，随着团队每年的业绩变化而可能有所变化。 有没有什么阅历法则，员工究竟要在一齐合作多久才能改革工资规划呢？“我认为他们需要一年的时间才能适应，”南加州高校组织效率中心负责科研的副主任Monty Mohrman（莫哈曼）说。 考评标准 在
4、转向以团队为基础的工资制度之前，要做的其次件，也是最棘手的一件事就是制订考评员工业绩的标准。 “人力资源工作人员需要自问几个突出详尽而又详尽的问题，自己想经过团队达到什么样的目的？”Wilson Learning Corporation（编者译：威尔逊学问公司）负责有用争论的主任Wayne Burroughs（伯勒斯）说道，“这些团队需要做好哪些关键性的事情，才能将业务进行下去？团队运作良好，员工工作效率高、规划完成好、对工作也很满足的时候，状况将会怎样？”不管这个团队是从事生产还是服务，也不管其成员是白领还是蓝领，都需要考虑上述问题。考评标准务必有明笃定义，才能推出来。蓝十字保险公司的员工同
5、人力资源部一齐争论筹谋团队成功的关键因素，使考评标准与公司总体目标紧密联系起来。例如，为了支持公司“扩大业务”的目标，各团队业绩的考评依据就是他们出售新保单的数量。公司的另一个目标是顾客服务。对该项考评的对策是，由公司出面征求客户看法，了解各团队的服务状况。 美国费城的Cigna Corporation（编者译：西格纳公司）组建了团队，以加强公司再保险业务的管理。据负责工资、规划和教育的助理经理 Claire Leidell（克莱尔）说，这些团队依据12条标准进行评估。每一条标准都写得突出清晰，并标明相应的分数值。这样，员工便能知道自己该朝什么方向努力。到年终，他们依据所得的分数值得到相应的奖
6、金。 但克莱尔认为，这种测评的标准太多，长远来看在转变员工行为方面不行能太有效，由于每年的奖金总额只有1200美元，即每条标准只相当于100美元。为了转变这种局面，西格纳公司的薪资部正在把这些标准修改成三条“宏观”标准。 “人们照旧希望他们的个人贡献能得到承认，”海怡公司副总裁兼总经理Steven E. Gross（格罗斯）说。要做到这一点，一个对策就是把以业绩为基础的薪金制度改为以技能为基础。当然员工的个人贡献仍得到承认，但这样可使他们专注于个人本事及其对团队的贡献。 职业技能 很多以团队为基础的公司中，薪资的很大一部分是以技能为基础的奖金。但这只是团队薪资的一部分。对于那些把自己看作一个团
7、队的员工来说，就需要有必定比例的团队奖金。就象蓝十字保险公司那样，依据团队的成果来笃定奖金数额。 员工的薪金中基本工资应占多大比例，浮动工资或者叫以团队为基础的奖金应占多大比例？“传统阅历认为，假如要浮动工资起作用，需要一个月左右的工资数额，”格罗斯说，“至少也要达到基本工资的 5%至10%。” 有一家叫ESCA Corporation（编者译：爱斯佳公司）的工程企业，实行的是三级团队工资制：员工一部分工资是以团队为基础的奖金，另一部分是以公司业绩为基础，还有一部分是个人业绩。 员工要想拿到基本工资，务必积累职业技能。当他在工作中显示出更多的技能时，便可以在职业道路上得到晋升。这种在不同等级、
8、工作团队和工作任务中的变化不必定速即体现在薪水上。 相反，员工在职期间应当处于一种薪金曲线上。加薪或升职的关键在于学问、阅历的增加和职业技能的提高。员工每年的基本工资应当依据他表现出来的技能做相应调整。 公司还接受了一种团队嘉奖规划。依据各团队的业绩表现，将一笔奖金发给团队负责人。负责人再依据每位员工的个人贡献把奖金分给团队成员。最终，公司还依据总体目标的实现状况给员工分发年终奖。 爱斯佳公司把全部200名员工全部改组成自我管理的团队，以便建立一种公司总体工资规划。不过，多数公司只在某个单位、部门或分公司组建团队，因此不能摆脱公司的薪金制度。那么，一家非完全以团队为基础的公司在工资改革方面应当
9、怎样做才好呢？ 内部协商 假如人力资源部的职能是负责内部人事问题的协商，而不是人事规划和管理，那么可以在公司不同部门实行不同的工资制度。例如，Honey well（编者译：汉利威公司）有10%的员工被改组成团队式管理。人力资源部根本不告知各团队怎样给员工酬劳、给多少酬劳，而是给各团队制订一套原则，指导他们怎样笃定员工薪金。各团队自行制订各自的团队薪金制度，笃定薪金数额。 爱斯佳公司人力资源部的职能在公司实行自主经营的团队式管理时，也发生了中肯的变化。原来，人力资源部为250名员工制订了136项职位说明，分别制订了个人业绩加薪的原则，检查全部工资变动状况并将它们与预算比较平衡。如今，人力资源部的主要职能则是确保公司的工资制度以市场为基础，借鉴其它公司的工资水平基准并收集公司以外的工资变化趋势信息。 改革工资制度要冒很大风险。对很多员工来说，工资不仅仅是钱的问题。更重要的是，它还反映出公司如何看待他们的贡献。然而，工资制度照旧务必改革，否则难以维持公司的团队管理。 原文摘自Personnel Journal杂志，1994年10月号。 ACC Communications Inc.公司（Costa Mesa，CA 92626）1994年登记版权。赵昌荣译。 作者Shari Caudron系Personnel Journal杂志的特约编撰。
