管理学4组织1教材课程

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1、第四章 组织1教学目的：教学目的：了解组织工作的基本程序，明确组织了解组织工作的基本程序，明确组织功能和设计的内容，把握组织变革与创新。功能和设计的内容，把握组织变革与创新。教学要求：教学要求：明确组织功能地位，组织基本类型、明确组织功能地位，组织基本类型、适用性和权变观念，组织设计、组织变革等教适用性和权变观念，组织设计、组织变革等教学内容：组织职能内容、基本组织结构、组织学内容：组织职能内容、基本组织结构、组织设计、组织变革与创新。设计、组织变革与创新。教学重、难点：教学重、难点：组织设计与变革组织设计与变革 2【走进管理】 王厂长的等级链王厂长的等级链王厂长总结自己多年的管理实践，提出在

2、改革工王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。他认为，一个人只有一个婆婆，立执行参谋系统。他认为，一个人只有一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的，即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其他的是无效的。如书记有什么事只能找厂长，其他的是无效的。如书记有什么事只能找厂长，不能找副厂长。下面的科长只能听从一个副厂长不能找副厂长。下面的科长只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指令对他是不起作用的的指令，其他副厂长的指令对他是不起作用的请同学们思考：你对王厂长的做法有何评论？请同

3、学们思考：你对王厂长的做法有何评论？32、 组织的基本要素组织的基本要素（1）组织有一个共同的目标或宗旨）组织有一个共同的目标或宗旨（2）组织中的人有各自的职责）组织中的人有各自的职责（3）组织中有一种协调关系）组织中有一种协调关系（4）人、财、物的配置）人、财、物的配置（5）组织中有一种信息交流）组织中有一种信息交流3、 组织职能的内容组织职能的内容 组织设计、组织规范、组织运行、人力资源管理和组织变组织设计、组织规范、组织运行、人力资源管理和组织变革等。革等。一、组织的涵义与组织职能的内容一、组织的涵义与组织职能的内容5组织的概念组织的概念定义定义1. 组织是为了达到某些特定目标经由分工与

4、合作，及不同层次组织是为了达到某些特定目标经由分工与合作，及不同层次的的权利和责任制度而构成的人的集合。权利和责任制度而构成的人的集合。 组织必须有目标组织必须有目标 组织的核心是分工与协作组织的核心是分工与协作 组织的原则是责权对等组织的原则是责权对等定义定义2. 组织既是一些职位和一些个人之间关系的网络式结构，又是组织既是一些职位和一些个人之间关系的网络式结构，又是一一个创造结构、维持结构并使结构发挥其作用的过程。个创造结构、维持结构并使结构发挥其作用的过程。 组织结构是组织的静态表现，相对稳定。组织结构是组织的静态表现，相对稳定。 环境不断变化，组织变革环境不断变化，组织变革以适应环境以

5、适应环境 组织过程是组织的动态表现，其任务在于调配资源、协调任务，保组织过程是组织的动态表现，其任务在于调配资源、协调任务，保证组织结构运行的高效率证组织结构运行的高效率6组织组织 Organization对完成特定使命的人们的系统性安排。共同特征： 1 明确的目的/目标 2 由人组成 3 系统性结构7组织系统示意图组织系统示意图 8二、组织设计的相关概念二、组织设计的相关概念1.管理幅度与管理层次管理幅度与管理层次 概念：概念： 管理幅度管理幅度 管理层次管理层次n关系：关系：n小幅度多层次小幅度多层次n宽幅度少层次宽幅度少层次 影响因素影响因素美美洛克希德导弹与航天公司洛克希德导弹与航天公

6、司 职能相似性职能相似性 区域相近性区域相近性 职能复杂性职能复杂性 指导和控指导和控制工作量制工作量 计划工作量计划工作量 协调工作量协调工作量 主管能力主管能力 下属能力下属能力 沟通程度沟通程度 层次高低层次高低9组织层次10组织幅度与组织层级比较图组织幅度与组织层级比较图 （最高阶段）（最高阶段） 组织层级为组织层级为6 组织层级为组织层级为4 1 2 组组 3 织织 4 层层 5 级级 6 71416642561024409618645124096幅度：幅度：4组织总人数：组织总人数：4096管理人员管理人员(1-6):1396幅度：幅度：8组织总人数：组织总人数：4096管理人员管

7、理人员(1-4):585112.集权与分权集权与分权 权力类型：权力类型： 专长权专长权 / / 个人影响权个人影响权 / / 制度权制度权 组织集权倾向组织集权倾向：组织历史组织历史 / / 领导个性领导个性 / / 政策统一与行政效率政策统一与行政效率 几点说明：几点说明： （1）集权与分权是相对的，各有利弊 （2）组织的权利的集散程度是变化的 （3）影响组织权利集散的因素是多方面的 任务的重要度任务的重要度 方针的统一性方针的统一性 经营规模经营规模 组织历史组织历史 任务特点任务特点 管理者的数量和素质管理者的数量和素质 高级管理者的能力水平高级管理者的能力水平 外部环境的特点外部环境

8、的特点123.正式组织与非正式组织正式组织与非正式组织 二者区别二者区别 非正式组织的影响非正式组织的影响 积极作用：积极作用：满足成员在正式组织中不容易得到的心理满足；满足成员在正式组织中不容易得到的心理满足； 创造一种更加和谐、融洽的人际关系，增强合作精神；创造一种更加和谐、融洽的人际关系，增强合作精神； 改善正式组织的工作状况。改善正式组织的工作状况。 消极作用：消极作用： 当二者目标冲突时，对正式组织的活动产生阻力；当二者目标冲突时，对正式组织的活动产生阻力； 非正式组织要求成员一致性的压力可能束缚成员的发展；非正式组织要求成员一致性的压力可能束缚成员的发展； 造成正式组织的惰性。造成

9、正式组织的惰性。 正确发挥非正式组织的作用正确发挥非正式组织的作用 134.直线与参谋直线与参谋 二者区别二者区别 直线与参谋的矛盾直线与参谋的矛盾矛盾矛盾保持了命令统一，但不能充分发挥参谋的作用保持了命令统一，但不能充分发挥参谋的作用参谋作用发挥失当，破坏了统一命令原则参谋作用发挥失当，破坏了统一命令原则或或组织效率低下组织效率低下 正确发挥参谋的作用正确发挥参谋的作用14三、组织结构类型三、组织结构类型 组织结构特点规范化；复杂性；集权化组织结构类型组织基本结构 常见组织结构类型 组织的附加结构 15组织结构特点组织结构特点 规范化（规范化（FormalizationFormalizati

10、on）：组织依靠规则和程序）：组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。引导员工行为的程度。 复杂性（复杂性（ComplexityComplexity）：指组织活动或子系统的）：指组织活动或子系统的数量，即组织分化的程度。数量，即组织分化的程度。 集权化（集权化（CentralizationCentralization）：决策制定权的分布。）：决策制定权的分布。16组织结构类型 组织基本结构组织基本结构 直线式组织；职能式组织直线式组织；职能式组织 常见组织结构类型常见组织结构类型直线职能结构；事业部结构；矩阵结构；直线职能结构；事业部结构；矩阵结构；三维立体结构；网络型结构；企业集团；三维立体结

11、构；网络型结构；企业集团； 组织的附加结构组织的附加结构工作小组（团队）；委员会组织工作小组（团队）；委员会组织 17组织基本结构直线式组织直线式组织特点：各级行政领导按垂直系统执行统一指挥特点：各级行政领导按垂直系统执行统一指挥优点：权力集中、指挥统一、职责清楚、联系简捷优点：权力集中、指挥统一、职责清楚、联系简捷缺点：刚性强；需全能管理者；部门间协调较差缺点：刚性强；需全能管理者；部门间协调较差职能式组织职能式组织特点：按照专业分工设置相应的职能部门，实行专业分工管理。特点：按照专业分工设置相应的职能部门，实行专业分工管理。优点：发挥专家作用，提高管理专业化水平优点：发挥专家作用，提高管理

12、专业化水平缺点：多头领导；权责不易划分缺点：多头领导；权责不易划分18某企业组织架构举例某企业组织架构举例（传统直线职能制结构）（传统直线职能制结构）管理咨询机构管理咨询机构管理咨询机构管理咨询机构法律顾问机构法律顾问机构法律顾问机构法律顾问机构19事业部制组织基本要素：独立的市场、独立的利益、独立的自主权基本要素：独立的市场、独立的利益、独立的自主权 特点：集中政策，分散经营特点：集中政策，分散经营 优点：高层管理者可摆脱日常事务优点：高层管理者可摆脱日常事务 提高事业部经理责任感、积极性提高事业部经理责任感、积极性 各事业部专业化经营，提高效率和适应性各事业部专业化经营，提高效率和适应性

13、权责明确，经营绩效易考核权责明确，经营绩效易考核 利于培养高级管理人才利于培养高级管理人才 缺点：机构、活动和资源重复，增加管理成本缺点：机构、活动和资源重复，增加管理成本 本位主义思想本位主义思想 需熟悉业务和具备全面管理知识的事业部经理需熟悉业务和具备全面管理知识的事业部经理 2021通用电气公司通用电气公司通用电气公司主体结构是全球产品结构，在每个产品部门下又采取了通用电气公司主体结构是全球产品结构，在每个产品部门下又采取了职能式的组织结构，其中生产部门又采取了地区化的组织结构；为了职能式的组织结构，其中生产部门又采取了地区化的组织结构；为了配合主体结构的有效实施，通用电气又在不同地区设

14、置了区域性职能配合主体结构的有效实施，通用电气又在不同地区设置了区域性职能部门，沟通与协调同一地区内不同产品部之间的关系，其本身并未有部门，沟通与协调同一地区内不同产品部之间的关系，其本身并未有真正的权力，只负责地区内公关、招聘等辅助性的活动。同时，考虑真正的权力，只负责地区内公关、招聘等辅助性的活动。同时，考虑到了某些地区的特殊需求，比如在印度又采用了地区化的组织结构。到了某些地区的特殊需求，比如在印度又采用了地区化的组织结构。由此可见，通用电气融合了产品、地区、职能等组织结构于一身，属由此可见，通用电气融合了产品、地区、职能等组织结构于一身，属于一种典型的混合组织结构。这种组织结构的设计既

15、保证了其产品的于一种典型的混合组织结构。这种组织结构的设计既保证了其产品的全球效率，同时又兼顾了特殊地区的差异需求，为其全球战略的有效全球效率，同时又兼顾了特殊地区的差异需求，为其全球战略的有效实施提供了组织保证。实施提供了组织保证。 222324通用电气混合组织结构图 25多元事业部结构多元事业部结构( (以杜邦公司以杜邦公司为为例例) )執行長公司總部的幕僚石油事業部(功能結構)製藥事業部(產品團隊結構)塑膠事業部(矩陣結構)26矩阵结构A项目负责人项目负责人B项目负责人项目负责人C项目负责人项目负责人D项目负责人项目负责人生产主管生产主管财务主管财务主管营销主管营销主管人事主管人事主管总

16、经理总经理27矩阵结构优点：优点：利于加强各部门的横向联系利于加强各部门的横向联系具有较大灵活性和适应性具有较大灵活性和适应性有利于人才培养有利于人才培养缺点：缺点：双重指挥双重指挥需大量协调工作需大量协调工作稳定性差稳定性差28三维立体结构矩阵组织结构形式和事业部制组织形式的矩阵组织结构形式和事业部制组织形式的综合。综合。产品利润中心产品利润中心职能利润中心职能利润中心地区利润中心地区利润中心须三个系统共同协调行动须三个系统共同协调行动29三维矩阵组织结构三维矩阵组织结构 30网络型结构31网络型结构只有很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、或其他业务的经营活动。 优点：提高灵活性；利于有效发挥核心业务专长 缺点：缺乏紧密的控制，协调困难；设计上创新易被窃取 32案例案例 耐克公司：动态网络组织结构的典耐克公司：动态网络组织结构的典范范 20世纪70年代初，世界著名运动鞋制造商耐克公司还只是一家销售日本运动鞋的小进口商。总裁菲尔耐克意识到，鞋类生产已是成熟的、低附加值的产品生产，主要价值体现在式样和销售上。所以他决意突破现有组织结构模式，开创一条全新的经营之路。 首