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1、某医药（集团）*公司人力资源管理咨询项目建议书1内 容 提 要一、项目背景二、调研分析三、解决方案四、项目规划五、庄重承诺六、项目保障七、成功理由八、项目预算2某医药（集团）某医药（集团）*公司公司（简称*公司）原系全资国有企业，于1952年成立，拥有50年的药品、医疗器械、化学试剂、玻璃仪器商品的批发经销经验。主要经营医药药品及医疗器械的销售及其它相关辅业，下辖十二个子公司，员工八百多人，其中5个主业医药销售子公司。公司一直注重商品质量和服务质量的管理，在国内率先通过了国家药品监督管理局的GSP认证和ISO9002国际质量体系认证。凭借优质的产品和优良和服务，公司赢得了广大客户的信任。经过几
2、代人工智能奋斗，已成为国内知名的大型医药商业企业。随着国家“国退民进”经济体制改革浪潮的推进，为提升企业的核心竞争力，*公司决定将主业和辅业分开管理，并将下辖的药品公司、粤兴医药、东方新特、*新特、南方医药五大子公司进行资源整合，组建一个新的大型医药商业公司，并对药品批发专业公司全面采用现代化的管理方法，完全脱离原来的国有体制，现有员工重新竞聘上岗，进行大刀阔斧的改革。为保证改制后企业快速进入发展轨道，提升资本增值速度，全面规划企业的经营与管理，尤其是企业的人力资源管理方面，*公司希望注入先进的、现代化的人力资源管理方法，彻底改变国有企业的激励和分配机制，从而拉动企业发展，成为行业的领袖。一、
3、项目背景一、项目背景3二、调研分析二、调研分析本次访谈人员名单为：本次访谈人员名单为：序号序号姓名姓名部门部门职务职务访谈人访谈人序号序号姓名姓名部门部门职务职务访谈人访谈人1陈长清总经办副总经理覃友茂2黄穗南总经办副总经理覃友茂3陈健华人力资源总监覃友茂4许素霞财会总监覃友茂5李元辉药品公司主任覃友茂6冯泳仪药品公司主任覃友茂7樊智勇药品公司员工覃友茂8孙毅东方新特员工覃友茂9甘露人力资源员工覃友茂10刘国强党办主任覃友茂11陈杰荣南方医药副经理覃友茂12李晓燕质量管理经理覃友茂13周志昌总经办经理刘新珍14黎丽燕财会主任刘新珍15黄承棹东方新特主任刘新珍16吴珏静药品公司员工刘新珍17莫妙
4、华财会员工刘新珍18陈伟娜营运规划员工刘新珍19李倩如总办员工刘新珍20李华东方新特经理杨蕾21陈有和电脑管理经理杨蕾22林敏药品公司副经理杨蕾23郭小莹药品公司主任杨蕾24杨永明电脑管理主任杨蕾25罗毅营运规划主任杨蕾26伍丽华电脑管理员工杨蕾27余厚军工会副主席杨蕾28张卫群质量管理主任杨蕾29曾子建药品公司经理助理杨蕾30段琢*新特主任杨蕾5二、调研分析二、调研分析通过调研我们了解到：通过调研我们了解到：*公司在业务上已经建立了覆盖面广、实力雄厚的商业网络，在行业内已具有一定的知名度；在销售方面已具有相当的竞争优势，赢得了广大客户的认可与信任在管理方面，*公司在国有体制的基础上，作过许多
5、探索和改进，如流程、机制等各方面作过许多尝试和努力，也已取得一定效果。但作为一家老牌国有企业，其一些根深蒂固的东西必须经过体制改革才能得以彻底改变，这也是这次变革的原因。在人力资源管理方面，*公司已在薪酬、考核、招聘、培训方面作了大量的努力，作了大量的工作，但受国有体制的影响，*公司的人力资源管理现状距现代化的人力资源管理还存在较大差距，人力资源管理理念还未得以贯输和运用，整体的管理基础还很薄弱，具体体现在以下方面：6二、调研分析二、调研分析序号序号问题问题表现表现产生原因产生原因1人力资源管理体系不健全人力资源部以前只负责档案管理、工资核算等一些人事工作人力资源管理的系统机制没有建立起来人力
6、资源管理的专业人员缺乏，专业能力不足受国有体制的影响；公司注重业务的发展，相对忽视人力资源管理2基础管理薄弱前不久组织过部门职责分析，但还没有进行过系统的职位分析，职位的职责、权限、任职要求等不明确职责不明确，职位的工作安排随意性较强职位的相对价值大小未经过科学的评估和衡量未进行职位分析3薪酬的内部合理性较差员工对工资调整结果不满意职能部门与业务部门的工资不平衡工资结构单调，缺乏牵引力各子公司薪酬政策不统一，药品公司所有员工与整体业绩挂钩；粤兴有考核，工资与考核挂钩；其他公司只有业务与业绩挂钩工资水平差参不齐，有的子公司员工认为工资水平中等偏上，有的则认为偏低工资给付没有科学依据工资调整没有标
7、准没有统一的考核政策和考核体系，不能支持薪酬分配没有进行过职位评估，无法科学衡量各职位的相对贡献大小7序号序号问题问题表现表现产生原因产生原因4绩效考核不系统，不够科学有的已推行考核，有的还未推行已有的考核主要是对销售人员的考核，对管理人员的考核也是用的财务指标如营业额、利润、回款率等。职能部门员工希望考核，但没有量化指标。很多员工反映上级可能对自己有评价，但自己不知道评价结果以及评价的依据很多员工不知道如何做才能得到公司的认可，不明了自己的努力方向未建立系统的考核体系（含方法、制度、流程、相关表格等）未制订统一的考核政策未建立KRA/KPI指标体系中层管理人员还未真正掌握考核这种管理工具5人
8、才培养不力人员培养的针对性不强员工反映培训不少，但不实用人力资源部认为员工参与培训的积极性不高培训体系不健全缺乏对培训的牵引培训课程的提炼不科学6招聘管理有待加强与规范任职要求模糊人才测评的专业性不够，面试过程不规范招聘时受关系网影响较大招聘管理体系不健全专业人员缺乏无职位说明书7员工职业发展通路阻塞只有一条发展通道：行政职位员工不知道以后怎么走，干什么，目标不明确未建立业务发展通道未建立任职资格管理体系8人力资源政策不完整、不统一人力资源政策不明确人力资源政策严重不统一，各做各的专业人力资源人员缺乏二、调研分析二、调研分析8二、调研分析二、调研分析目前*公司正在进行企业体制改革，体制的改革要
9、通过机制的改革来落实和支撑。改制后的药品批发专业公司是否注入活力，取决于几个方面的机制：经营机制、市场机制、用人机制、价值评估机制、价值分配机制等，而机制上改革又会以制度体现出来，而制度的执行要建立在观念改变的基础之上，观念改变了，企业的行为才会得到根本的改变，现代化的企业管理模式才能真正得以实现。通过我们对*公司的初步了解，在人力资源管理方面的需求主要体现在：配合企业改制，为新组建的公司搭建一个现代化的、基于用人机制、配合企业改制，为新组建的公司搭建一个现代化的、基于用人机制、评估机制和分配机制基础上的人力资源管理体系。评估机制和分配机制基础上的人力资源管理体系。总体需求分析：总体需求分析：
10、体制体制机制机制制度制度观念观念企业行为企业行为9通过调研，我们认为，通过调研，我们认为，*公司改制过程中，在组建药品批发专业公司过程中，公司改制过程中，在组建药品批发专业公司过程中，将面临以下问题：将面临以下问题：序号序号问题问题具体表现具体表现备注备注1如何整体设计企业的组织结构？药品批发专业公司成立后，如何确定组织结构，如何设立各职能部门，设置哪些职位，设置怎样的汇报关系，设计怎样的工作流程，以保证组织机构精简、高效？公司自行解决2如何合理确定部门的主要职责和权限？如何区分各部门之间的职责和权限，使各部门工作有序，并专业化？3如何合理地进行职位定位？如何使每个职位的设置目的及职责更清晰，
11、权限更明确，以提高工作效率？如何使职位的工作关系、入职要求、工作依据等变得清晰、明了？请外脑来解决4如何进行合理的人员配置，如何定员定编？如何分析人员工作量是否合理，各部门人员如何配置，如何制订人员编制？公司自行解决5如何为职位配置合适的人选？如何确定职位的用人要求，如何对现有人员进行甄别，如何把合适的人才放到合适的岗位上去。请外脑来解决二、调研分析二、调研分析10序号序号问题问题表现表现备注备注6改制后富余人员如何安置？定员后，出现冗员如何处理，如何安置富余人员，既能为企业减负，又能使人心相对稳定？公司自行解决7如何进行职位的等级定位？每个职位的相对贡献大小如何界定，同是经理级别，是否其贡献
12、大小就一样？请外脑来解决8如何进行绩效考核，科学评价员工绩效？如何衡量员工的绩效？如何使绩效与薪酬挂钩，奖励绩效优良的员工，鞭策绩效差的员工？9如何使薪酬相对公平、合理，真正具有激励作用？什么样的薪酬可以奖勤罚懒，拉开收入的差距？如何使薪酬既可以保持对外的竞争力，又可基本保障内部的合理性？如何建立这样一个薪酬体系？10如何帮助员工进行职业发展？如何整体提高人员素质水平？如何打通员工的职业生涯发展通道？如何牵引员工不断提高任职能力，如何让员工始终具有积极向上的动力？请外脑在将来解决11如何完善企业的培训管理？如何激发员工内在的培训动力？如何提炼更有针对性的培训课程？如何培养内部讲师？如何更好地组
13、织培训？如何建立有效的培训制度/流程等？二、调研分析二、调研分析11将要解决的人力资源管理问题有：将要解决的人力资源管理问题有：序号序号问题问题解决方法解决方法1如何进行企业重组？2如何合理确定部门的主要职责和权限？部门职责分析3如何合理地进行职位定位？职位分析4如何进行合理的人员配置，如何定员定编？工作分析5如何建立招聘管理体系？如何为职位配置合适的人选？招聘管理、内部竞聘6改制后富余人员如何安置？7如何进行职位的等级定位？职位评估8如何进行绩效考核，科学评价员工绩效？KRA/KPI、绩效考核9如何使薪酬相对公平、合理，真正具有激励作用？建立新的薪酬机制10如何帮助员工进行职业发展？如何整体
14、提高人员素质水平？建立任职资格管理体系11如何完善企业的培训管理？建立新的培训机制二、调研分析二、调研分析12需要借助咨询公司解决的人力资源管理问题有：需要借助咨询公司解决的人力资源管理问题有：序号序号问题问题解决方法解决方法1如何合理地进行职位定位？职位分析2如何为职位配置合适的人选？内部招聘3如何进行职位的等级定位？职位评估4如何进行绩效考核，科学评价员工绩效？KRA/KPI、绩效考核5如何使薪酬相对公平、合理，真正具有激励作用？建立新的分配机制6如何帮助员工进行职业发展？如何整体提高人员素质水平？建立任职资格体系7如何完善企业的培训和招聘管理？建立新的科学的培训与招聘体系二、调研分析二、
15、调研分析注：注：其中前面其中前面5大方面问题须在药品批发专业公司正式运行之前解决，也就是说在大方面问题须在药品批发专业公司正式运行之前解决，也就是说在9月月20日前所有的日前所有的方案必须出台；方案必须出台；后面后面2个问题可以药品批发专业公司运行之后再建立和实施，可放在下一阶段进行；个问题可以药品批发专业公司运行之后再建立和实施，可放在下一阶段进行；药品批发专业公司驳离后，资产经营公司的运作模式可学习、模仿药品批发专业公司，不纳入药品批发专业公司驳离后，资产经营公司的运作模式可学习、模仿药品批发专业公司，不纳入本项目之列。本项目之列。13三、解决方案针对上述问题，我们的总体解决思路如下：针对
16、上述问题，我们的总体解决思路如下：序号序号模块模块解决思路解决思路1职位分析q建立公司整套职位说明书，明确各职位的职责、权限等，为职位评估和KRA/KPI提供直接依据，并为其它模块提供参考依据，为人力资源管理打下坚实基础。2职位评估q进行职位评估，评估出每个职位在企业中的相对价值大小，为薪酬的职位等级定位提供直接依据3建立KRA/KPI体系q建立KRA/KPI体系，明确各职位的关键绩效指标，指引员工的绩效努力方向，为考核打下坚实基础。4建立绩效考核管理体系q建立以KRA/KPI体系为基础的绩效改进考核体系，结合公司的目标管理、计划管理、预算管理，使考核相对客观、公司合理，考核流程简单，可操作性强，并与薪酬紧密挂钩q根据不同职位性质，确定考核方式q建立绩效考核管理办法/流程/表格，规范考核，确保考核顺利推行14序号序号模块模块解决思路解决思路5建立薪酬管理制度，完善薪酬管理体系q建立动态薪酬模式，以职位等级、任职能力和绩效为依据，使薪酬对外具有一定的竞争力，对内相对公平合理，且符合*公司目前薪酬战略定位。q根据不同性质的职位类，设计不同的薪酬结构，牵引员工尽职尽责完成本职工作。q建立薪酬
