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1、最新资料推荐经理实务经理实务专辑三 沟通的过程 如何倾听如何倾听指示 如何做记录如何传达指示如何提问 适合绝大多数情境的6个问题 成为更有效沟通者的8个办法理解他人的10个关键因素阻碍理解的6只拦路虎 总结专辑二 如何沟通主管的职能如何与管理层进行沟通与管理层进行沟通的5条原则如何在有高级人员出席会议的中收效最大建构部门内部的沟通体制如何确保你的沟通和信息网络通畅专辑一 如何成为一个领导者好的领导者所具备的7条素质 领导者与老板的区别 糟糕领导者的种种表现 新任主管常犯的6个错误 老主管常犯的5个错误 如何发展团队精神 如何建立威信 如何对待权力 为什么要放权？ 如何分配任务 如何保持工作质量
2、 发生问题时怎么办？如何成为一个领导者小结 老板们用人过失种种 委派工作的秘诀 老板，你会投资企业内训吗？ 管理人士的双重身份 时间管理的四十项原则 重要的少数与琐碎的多数 会谈桌上见功夫 如何治疗会议病 如何利用外界的培训课程 称赞的艺术 事情的轻重与缓急孰为紧要？ 如何设定目标 如何倾听 每个人都知道如何倾听，对吗?如果倾听真的是一种与生俱来的能力，如同吃饭和饮水， 那么为什么我们不能获得其他人告诉我们的大多数信息?为什么我们在交谈中经常走神，以 至于对别人所提供的信息只留下一个模糊的印象?这是因为大多数人并不把倾听视为一种必 须经过后天培养才能获得的技能。倾听对于大多普通人来说可能不算重
3、要，但对主管来说却是必不可少的。 你可以通过实践来获得倾听技能，下面的内容给你提供了一些有益的指导。 1以获得信息为目的进行每一次交谈，接受并理解别人向你传递的信息。交谈结束时， 问问你自己：“这个人或这些人到底打算告诉我什么内容?” 2用身体语言表示你对别人的信息感兴趣。身体向前倾，保持目光接触，集中注意力， 不要让自己因外界干扰而分心。这些动作和态度会鼓励说话人“无拘无束地畅谈”。 3通过提问澄清内容，但也不要问太多的问题，以至于打断了说话人的思路。根据你的 理解用自己的话复述信息，看看说话人是否认可你的解释。 4别人说的时候不要去想自己下一步该说什么，或寻找一个空隙自己可以“插话”。要
4、集中注意力于说话人所说的内容。 5做记录以备日后参考，但仅仅记下来说话人的重点内容。过多地做记录反而会分散精 力，阻碍你获得后面的信息。 6寻找一个最佳点来看和听。在会议中，你所坐的位置尤其重要。你需要听到别人所说 的内容，还要保证获得会议中发送的所有书面材料。 7探究信息的实质。这种技能需要大量的实践练习，它要求对众多的材料进行心理筛选， 以了解说话者想表达的真正意图。 8观察说话者的态度举止和演讲风格。这一信息对说话者来说有多重要7他是否有情感 上的投入? 9交谈结束后，在自己心里对所得到的信息作个总结。 10与各种水平的人和群体交谈时，练习前面提到的每项建议，你会成为公司中消息最 灵通的
5、主管。如何倾听指示 主管的任务是从高层管理者那里获得指示，并把它传达给基层员工。因此，理解指示的 能力是主管所必须拥有的第一重要技能。没有比理解错了指示，并把这一误解了管理层意图 的指示传达给下级更狼狈的了(这也使自己的职位受到威胁)。要想第一时间获得正确的指示，必须经过坚持不懈的练习。下面提供一些具体作法： 1学会如何倾听。根据本章前面所提供的倾听建议进行练习。 2对指示态度积极。采取“能够做”的态度。 3在接受指示时作记录。保留这份记录，以备以后用得到。 4仔细询问自己不理解的所有要点和内容。 5在循序渐进的基础上，复述你对指示的理解。 6如果指示本身很模糊或表达的不清楚，则可能说明管理者
6、对他所要求的内容也缺乏明确的认识，这种情境在企业中时有发生。主管有责任进一步探讨和询问，以使管理层清楚阐 释自己的意图。 7当涉及到如何具体操作时，不要害伯提出反对意见。但同时也要保证提供你的建议方案。 8当高层管理者口头传达指示时，把你自己对这一指示的理解记录下来，并通过书面备忘录向管理者发回你的解释，这是一种避免误解和尴尬处境的最好办法。 9会议结束之后，当出现问题时不要害怕去向管理层询问。但是，在会议结束之后，要想再对程序提出反对意见则很难。 10当不同的高层管理者提出相互矛盾的指示时，不要让自己夹在中间做受气包。一旦 接到相互冲突的指示，要让两位管理者都认识到冲突之处，并让他们裁决哪一
7、个更有优先权。 遵循这些建议的主管会给高层管理者留下这样的印象：他们做事态度正确，并且行为举止得当。如何做记录 在管理层召开的会议中，信息像连珠炮一样发射出来。虽然你以最快的速度记录，但仍 跟不上说话人的速度。第二天你的笔记可能看上去就像用梵语写的天方夜谭一般。怎么办?你 不会速记，并且，你的这种笔迹可能更适合于从事医务工作，而不是公司主管。 如果主管希望对几周前在一个非常非常重要的会议上所做的记录还能看得懂，不妨采用 下面这些技巧： 1到会时携带足够的书写材料。这意味着至少一打规范尺寸的横格纸，两只钢笔(以防一只没水)，(信封的背后和需要削的铅笔头是不可取的)。 2当与会者进门时就记下他们的
8、名字。如果有花名册，要得到一份。在会议还未开始时， 你已经获得了一些重要的资料。 3在第一时间记下每一个与会者发言的主题。如果有会议议程表，要得到一份。 4不要试图记下说话人所说的所有内容你不是个速记员但要对他们所针对的重 点内容给于足够的重视。 5不要受说话者引用的统计数据和图表的干扰，会后常常可以得到这些信息。 6特别注意每一个发言中对你部门有影响的那些内容。 7如果在发言中使用了图表，可以索要一份拷贝，这会节省你在信息记录上的时间。 8如果你遗漏了重点内容，等到说话者做总结时再记。常常同样的材料会再度出现。 9如果说话人的速度太快，请求他讲慢一点。当你自己跟不上信息时，别人也可能会面 临
9、同样的问题。 10最后，随身携带盒式录音机作为后援设备。如何提问 我的身边有6位忠实的侍从(他们教给了我所知道的一切)，他们的名字是：什么、为什么、何时、何地、如何和谁。 拉迪亚德吉卜林 问题是开启信息的钥匙。如果主管能向正确的人提出正确问题，则对部门需要做什么以 及将要做什么这些消息更加灵通。 问题有各种类型，具体说明如下： 1封闭式问题。这些问题仅需要简单的回答，即要求回答者答“是”或“否”。典型的 例子如：“装运的货物是否发出了?” 2，责难式问题。这些问题常常意味着不愉快或不满意。他们令回答者产生防御心态，因 此应该减少使用，典型的例子有：“为什么不把装运的货物发出?” 3寻求解决办法
10、的问题。这些问题是征求听者的解决办法或意见。典型的例子有：“为 了确保装运的货物按时发出，我们今后应该怎么办?” 4开放式问题。这是寻求解决办法问题的进一步扩展形式，它使听者有更大的自由度来 建构自己的回答。典型的例子有：“你认为我们应该如何检查装运程序，以使他们更有效率2” 5指令性问题。它们以命令式的措辞来表述问题。典型的例子有：“告诉我昨天运送货 物的确切总数。” 6选择性问题。这类问题提供了两个备选答案，听者可以从中做出选择。利用这种问题常常能使听者更容易理解指示。典型的例子有：“为了完成这一工作，你是想今天晚上干得晚 一点，还是想明天早上早点来呢?” 在很多情境下，为了获得回答和信息
11、，理想的作法是使用两种或两种以上的类型进行提问。 建构问题的第一步是确定你打算知道什么。这不仅决定了你提问的类型，还决定了你要找谁了解信息。适合绝大多数情境的6个问题 下面是几个可以应用于很多商业情境中的“一般性”问题。它们有助于主管了解自己的 部门中发生了什么事，以及事情如何进行改进。在与高层管理者和基层员工对话时，这些问 题会对主管很有帮助。另外，如果你能恰当地使用它们，还会为你带来“目光敏锐”的声誉。 这短短的几个问题极为重要。把它贴在你的书桌上，并在必要的时候加以运用： 1你希望达到什么样的结果，而现在尚未达到? 2你觉得这些结果能否达到? 3哪些事情没有做好?替换问题：你认为最大的薄
12、弱环节在哪里? 4你认为应该怎么做来改进它们?在改进它们时会遇到什么阻碍? 5具体而言，我的部门能够做什么来提高绩效水平? 6你最大的担心是什么?它会出现什么问题?我们如何防止这些潜在问题的出现? 经常询问这些问题，从员工那里得到的信息和建议要比你自己所掌握的多的多。使基层员工成为更有效沟通者的8个办法 主管需要知道自己的部门中发生了什么事情。没有人喜欢令自己措手不及的事。事实上， 主管得到“缺乏效率”的名声的原因之一就是时不时给管理层来个措手不及。 避免措手不及的办法是建立部门内部的沟通系统，以使主管掌握每一个情报。但是，基层员工常常并不拥有良好的沟通技能，很多人也不把与管理层的沟通视为自己
13、职责中的一部分(“我认为今天下午3：00要把全天的订购单交至信贷部，我就这样做了”)。主管必须告诉这些员工沟通的重要性，以及他们在提供必要信息方面的作用。主管就是他们的老师。 下面的程序会使基层员工成为更有效的沟通者： 1告诉基层员工为什么那些需要他们提供的信息是必要的。不仅要告诉他们获得信息的 原因，还要使员工认识到自己对组织的价值。 2具体说明需要什么样的信息。如果你对你所希望的东西没说清楚，你最后所得到的必 定也是模棱两可的信息。 3在尽可能的情况下使用事先打印好的表格，它使员工更容易提供必要的资料。在表格中的空栏里填写信息，要比白手起家写出一份完整的报告简单的多。 4确保员工知道他们从
14、哪里以及如何获得自己需要提供的信息资料。 5确保信息肯定是必要的。很多主管要求得到大量的资料后，却不加分析或根本不曾阅读，员工很快就会知道自己是在做无用功。 6当报告迟交时很快作出反应。让员工知道拖延是一个很严重的问题(如果员工有辩解 要仔细倾听，或许你需要在什么地方做些“修补”，可能这名员工未能按时完成报告的原因在于另一名员工未能及时提供必要的材料)。 7敞开你的大门。要让员工感到他们能在未酿成严重问题之前，向你说明初露头角的问 题所在。 8让员工知道你在利用他们所提供的信息，并向他们表示感谢。比如，在恰当的时候， 向他们表达：“安吉斯，我知道你上周处理了200多份订购单。干得真不错!我们的业务量在 不断增长。也许需要给你们配制一些速度更快的计算机了。” 理解他人的10个关键要素 理解是一种抓住沟通内容的实质含义的能力。由于所有的沟通都是人际之间的交流，因 此，理解他人对主管来说是一种必要的技能。下面是理解你周围其他人(包括高层管理者以 及基层员工)的一些关键要素： 1仔细倾听别人所说的话。倾听技能
