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1、车间管理车间管理能力提升培训能力提升培训内容安排（ 21H ）第一单元：满意度管理（ 3H ）第二单元：车间生产管理（ 11H ）第三单元：绩效管理（ 3H ）第四单元：沟通与抱怨投诉处理 (3H)第五单元：考试（1H )思维暗箱车间管理的认知行为激励理论沟通技巧考试MOT车间管理的内容：对象/ 目标管理与领导抱怨与投诉处理期望车间生产效率与效益的诊断绩效管理满意车间管理方法忠诚FIR鱼骨图分析ESI质量与进度测试：你是一个合格的主管吗？钣喷进度管理CSI成本与安全日常管理第一单元 满意度管理思维暗箱MOT期望满意忠诚测试:你是一个合格的主管吗?ESICSI专业的品牌与店面专业的技术与服务专业
2、的流程MOTMOTMOTMOTMOTMOTMOTMOTMOTMOT客户信赖客户满意客户忠诚客户忠诚小小决定小小评价小小印象小小时刻 MOT1050期望期望期望期望1050体验体验体验体验赞叹赞叹满意满意愤怒愤怒客户期望与体验客户满意客户满意无所谓其他选择也不是十分忠诚非常忠诚积极寻找其他选择愤怒不高兴满意的高兴的赞叹4.4.期望值期望值 （E E） 满意及满意度概念2.2.员工满意度员工满意度（ ESI)ESI)3.3.客户满意度客户满意度( CSI ( CSI ）1.1.满意满意（CSCS）ESI一.影响员工满意度的因素?工作硬环境工作软环境工资及福利员工的发展员工的社会关系影响ESI二.改
3、善原则与措施?员工满意度调查，对影响满意度的因素进行改善制定并实施适合企业的人力资源管理制度公平与竞争，薪酬政策要公平，员工之间适度竞争实行人性化管理，营造舒适的工作环境帮助员工职业规划，通过培训实现员工职业晋升强化管理层员工稳定性指标的考核选答案选答案 1 1 給予給予 1 1 分分选答案选答案 2 2 給予給予 2 2 分分选答案选答案 3 3 給予給予 3 3 分分选答案选答案 4 4 給予給予 4 4 分分选答案选答案 5 5 給予給予 5 5 分分150 200 你是严重的问题主管100 149 你是问题主管，但情况不甚严重 55 99 你大概不是问题主管测试:你是一个合格的主管吗?
4、CSIJ.D.Power及CSI?使用者便利的服务使用者便利的服务15.8%服务质量服务质量14.7%服务后交车服务后交车15.4%服务经历服务经历12.1%服务启动服务启动10.2%服务顾问服务顾问11.5%问题经历问题经历20.4%CSI影响影响 CSI CSI 的车间因素的车间因素服务后交车服务后交车服务总共所花的时间及时并如约修好您的车对完成的维修保养项目的说明对维修保养收费情况的说明车的外表和干净程度CSI服务质量服务质量正确诊断问题的能力完成服务的质量圆满完成要求使用者便利服务使用者便利服务合理的收费提供的服务物有所值考虑到您的时间经销商重视对您的服务经销商对其进行的服务负责到底维
5、修点营业时间方便提高满意度的方法与步骤提高满意度的方法与步骤有能力承诺有能力承诺了解顾客群了解顾客群制定策略制定策略服务结构服务结构合适人选合适人选培训激励培训激励正确授权正确授权流程资源流程资源额外服务额外服务更新承诺更新承诺CSI第二单元车间生产管理l 车间管理的认知：过去车间管理的认知：过去/ / 现在；现在；l 车间管理的内容：对象车间管理的内容：对象/ / 目标目标l 车间生产效率与效益诊断车间生产效率与效益诊断l 车间管理方法车间管理方法l FIRFIR鱼骨图分析鱼骨图分析 l 质量管理质量管理l 进度管理进度管理l 钣喷进度管理钣喷进度管理 l 成本与安全管理成本与安全管理l 日
6、常管理日常管理车间管理的认知什么是车间管理?生产(产品)与服务的区别?过去与现在的区别(观念管理竞争等)人、物、环境有什么特点？流程有什么特点？车间管理更多的是过程的控制吗？ 设备设备 人员人员区域区域工位工位车辆车辆工具工具物料物料设施设施车间管理的内容对象交车交车 安全安全成本成本 质量质量多赢多赢目标车间管理的内容车间效率与效益诊断指标名称定义公式参考标准诊断生产能力是指车间利用现有的场地、设备设施及工具等资源在一定的时间内完成对车辆检测、保养、维修、修复等工作量的最大值可以用维修台次、维修工时、维修额等来表示受人、设备、场地制约人力、物力及场地的有机结合才能达到最大产能维修台次服务中心
7、至少以六个月为基数的平均每月维修车辆的台次（不包括返修车辆）分类统计客户年入店4次充分利用生产能力，关键在于均衡生产，因此预约尤其重要。工时收入收费工时产生的收入收费工时工时单价占总营业额35工时比例偏高及偏低都会影响总收入生产率生产率是劳动者生产某种产品的劳动效率，即有效时间的实际使用率实际工时有效工时100%大于80在有效工时增加的情况下增加实际工作时间劳动效率劳动者的劳动成果与相应的劳动消耗之间的对比关系收费工时实际工时100%大于100加快进度提高质量减少折扣人平劳效人平工时收入工时收入/生产工人平均数12万（月）太低或太高都有问题工位周转次数规定时间里维修工位平均接待的车辆台次月维修
8、车辆总台次(月工作日数维修工位数)100%46次/天按维修类型进行计算，是否工位结构问题？关键设备利用率如四轮定位仪、检测线、烤漆房等价值较大的设备实际使用率分设备统计烤房95最大的瓶颈是烤房，作业方式很重要车间效率与效益诊断问题问题类型类型生产率低下生产率低下工作效率低下工作效率低下工位周转率低工位周转率低设备利用率低设备利用率低班组工时失衡班组工时失衡常见问题原因原因新建的店客户量少、业新建的店客户量少、业务量少、人员休假的多务量少、人员休假的多等等免费项目多（免费检免费项目多（免费检测、检而不修等）测、检而不修等）工位设置不合理工位设置不合理配置不合理（设备配置不合理（设备配伍）配伍）班
9、组设置不合理班组设置不合理与人员、技术、场地、与人员、技术、场地、设施设备都可能有关设施设备都可能有关工时标准过低（索赔、工时标准过低（索赔、事故工时等）事故工时等）在修车辆施工时在修车辆施工时间预计不正确间预计不正确日常维护不良，造日常维护不良，造成需要时不能使用成需要时不能使用派工不公平派工不公平人员或技术力量过剩或人员或技术力量过剩或者配置不合理者配置不合理折扣过高（让利促销折扣过高（让利促销等）等）工序不合理工序不合理没有及时处理更新没有及时处理更新不同工种工时标不同工种工时标准缺乏公平准缺乏公平技术含量低（高技术技术含量低（高技术含量的维修业务开发含量的维修业务开发不够等不够等业务量
10、不饱和、业务量不饱和、不均衡（预约率不均衡（预约率不高）不高）派工不科学派工不科学返工、返修的多（质返工、返修的多（质量不合格的非有效劳量不合格的非有效劳动）动） 没有针对设备开拓没有针对设备开拓业务业务生产生产能力能力构成分类构成分类人员人员生产生产能力能力有效工时有效工时实际生产工时实际生产工时收费工时收费工时非收费工时非收费工时非生产工时非生产工时生产等待等生产等待等非有效工时非有效工时就餐时间就餐时间带薪休假带薪休假带薪学习带薪学习设备及工具设备及工具生产能力生产能力满足率满足率是否够用，关键设备齐全？是否够用，关键设备齐全？完好率完好率是否能用，问题何在？是否能用，问题何在？利用率利
11、用率是否在用，为什么没使用？是否在用，为什么没使用？场地生产场地生产能力能力生产工位生产工位举升工位举升工位非举升工位非举升工位停车位停车位生产用生产用非生产用非生产用车间效率与效益诊断生产能力构成案案 例例假设：客户年入店假设：客户年入店4次次 单车工时营业额单车工时营业额400元（占总营业额的元（占总营业额的40），生产工人生产工人50个，个， 每月出勤每月出勤26天天，每天每天8小时小时，实际生产工时实际生产工时80， 工时收费工时收费100/h,收费工时收费工时95， 设备满足率设备满足率95，完好率，完好率95， 利用率利用率90， 生产工位生产工位40个（够用且配置合理），停车位够
12、用。个（够用且配置合理），停车位够用。求：生产能力（每月维修台次？月工时营业额？）求：生产能力（每月维修台次？月工时营业额？）？ 工位周转率？工位周转率？ 生产率？生产率？ 劳动效率？劳动效率？车间管理办法PDCAPDCAFish-bone Diagram5WHYWhy?Why?Why?Why?Why?找原因找原因找要因订计划提出新问题提出新问题总结经验检查执行找问题车间管理办法PDCAPDCA阶段阶段步骤步骤内内 容容计计划划找问题找问题 问题是返修率比上个月高出一个百分点问题是返修率比上个月高出一个百分点找原因找原因 返修率高的原因有：工序之间缺乏检验；总检率不高；服务顾返修率高的原因有：
13、工序之间缺乏检验；总检率不高；服务顾问的终检没有做好；零件质量问题；疑难故障反复出现没能修问的终检没有做好；零件质量问题；疑难故障反复出现没能修好；好；找要因找要因 通过对所有原因进行分析，发现：总检率不高造成返修占通过对所有原因进行分析，发现：总检率不高造成返修占60，疑难故障占疑难故障占30；订计划订计划 1、将现在的总检率指标由、将现在的总检率指标由50提高到提高到70，并加大考核权重，并加大考核权重，该项计划从下月执行，责任人服务经理与总检；该项计划从下月执行，责任人服务经理与总检；2、1）对疑难）对疑难问题进行会诊并进行相关培训，每周五晚上车间所有技工参加，问题进行会诊并进行相关培训
14、，每周五晚上车间所有技工参加，责任人为技术总监；责任人为技术总监；2）寻求厂商及兄弟单位帮助，本月底完）寻求厂商及兄弟单位帮助，本月底完成，责任人服务经理；成，责任人服务经理；车间管理办法案例（1/2）：返修率PDCA案例（2/2）：返修率PDCA阶段阶段步骤步骤内内 容容执行执行执行执行按计划严格执行，并报总经理取得相关援助按计划严格执行，并报总经理取得相关援助检查检查检查检查对执行过程进行跟踪检查，发现计划对执行过程进行跟踪检查，发现计划2中的中的2）即兄弟单位有成）即兄弟单位有成功的经验。功的经验。改改善善总结经总结经验验对执行过程及结果进行总结，发现计划对执行过程及结果进行总结，发现计
15、划1确实有效，但确实有效，但2中的中的2）即培训效果不是很好，原因是培训的组织存在问题，大部）即培训效果不是很好，原因是培训的组织存在问题，大部分技工由于加班没有参加。分技工由于加班没有参加。提出新提出新问题问题车间培训存在问题，要对这个问题引起重视。然后继续车间培训存在问题，要对这个问题引起重视。然后继续PDCA循循环。环。车间管理办法车间管理办法PDCAPDCA 1953年石川馨教授所提出的一种以把握結果特性与原因要因的极方便而有效的方法。石川馨车间管理办法Fish-bone Diagram 步驟步驟 1. 決定评价特性決定评价特性步驟步驟 2. 列出大要因列出大要因 步驟步驟 3. 各大
16、要因，分別记入各大要因，分別记入中、小要因中、小要因 步驟步驟 6. 整理整理步驟步驟 4. 图选出重要要因图选出重要要因 4-6 项项 (用红笔圈选用红笔圈选) 步驟步驟 5. 记入必要的事项记入必要的事项Fish-bone DiagramFIR鱼骨图分析FIR工具设备作业管理服务信息技师水平车间管理办法WHYWHYWHYWHYWHY车间管理办法5WHYWhy?Why?Why?Why?Why?车间管理办法5WHYWhy?Why?Why?Why?Why?大、含糊、复杂问题问题根源问题根源质量大师：戴明质量大师：戴明质量管理什么是质量？实践质量概念及实践的发展质量是管出来质量是管出来 QM QTM QM QTM 质量习惯形成质量习惯形成 质量控制出来质量控制出来QC(QC(控制控制) ) 质量查出来质量查出来 QC(QC(检查检查 ) )质量做出来质量做出来 质量管理概念广义质量适用性质量符合性质量质量的特性及分类产品类型产品类型特性分类特性分类举例举例实体产品实体产品内在特性如结构、性能、精度、化学成分等外在特性如外观、形状、色泽、气味、包装等经济特性如成本、油耗费用、维修时间、维修费
