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1、第十一章第十一章 领导概论领导概论广西大学商学院广西大学商学院 邱志强邱志强管理学Management锤炼战略思维 打造管理生涯一、领导与管理一、领导与管理1 1、领导与领导者、领导与领导者领导领导领导领导：是指导和影响个人或组织，在一定条件下：是指导和影响个人或组织，在一定条件下：是指导和影响个人或组织，在一定条件下：是指导和影响个人或组织，在一定条件下实现某种目标的动态过程。实现某种目标的动态过程。实现某种目标的动态过程。实现某种目标的动态过程。领导活动过程的领导活动过程的领导活动过程的领导活动过程的三要素三要素三要素三要素：领导者、被领导者和作：领导者、被领导者和作：领导者、被领导者和作
2、：领导者、被领导者和作用对象。用对象。用对象。用对象。领导者领导者领导者领导者：在组织中发挥领导作用的人。：在组织中发挥领导作用的人。：在组织中发挥领导作用的人。：在组织中发挥领导作用的人。（2 2）从本质上说，管理是建立在合法的权）从本质上说，管理是建立在合法的权力（法定权、奖赏权、强制权）基础上力（法定权、奖赏权、强制权）基础上对下属命令的行为；而领导则是可能建对下属命令的行为；而领导则是可能建立在合法的权力基础上，也可能更多的立在合法的权力基础上，也可能更多的是建立个人的影响力（专长权、感召权）是建立个人的影响力（专长权、感召权）的基础上。的基础上。3 3、领导者与管理者、领导者与管理者
3、（1 1）领导者与管理者的概念不同，其行使的）领导者与管理者的概念不同，其行使的职能也不同。管理者可实施四项职能（计划、职能也不同。管理者可实施四项职能（计划、组织、领导、控制），而领导者只有一项职组织、领导、控制），而领导者只有一项职能（领导）可实施。能（领导）可实施。（2 2）管理者未必是领导者。管理可能在计）管理者未必是领导者。管理可能在计划、组织、控制等职能的实施过程与结划、组织、控制等职能的实施过程与结果上表现很出色，但如果不能知人善任、果上表现很出色，但如果不能知人善任、不能不能“借他人之力把事情办好借他人之力把事情办好” ” ，不能，不能在其位，施其能，就只是名不符其实的在其位，
4、施其能，就只是名不符其实的领导者。领导者。（3 3）领导者也未必是管理者。因为领导者）领导者也未必是管理者。因为领导者可以分为两大类：居于领导职位的人和可以分为两大类：居于领导职位的人和非正式组织（群体）中的领导者。非正式组织（群体）中的领导者。领导者与管理者的差异领导者与管理者的差异n领导者：领导者：n剖析n开发n价值观、期望和鼓舞n长期视觉n询问“做什么”和“为什么做”n挑战现状n做正确的事n管理者：管理者：n执行n维护n控制和结果n短期时觉n询问“怎么做”和“如何做”n接受现状n正确地做事二、领导的作用二、领导的作用l领导活动对组织绩效具有决定性的影响。领领导活动对组织绩效具有决定性的影
5、响。领导的这种决定作用具体表现在如下三个方面：导的这种决定作用具体表现在如下三个方面：沟通协调作用。沟通协调作用。指挥引导作用。指挥引导作用。激励鼓舞作用。激励鼓舞作用。领导者应该具备的理念领导者应该具备的理念n思维的开放性思维的开放性n思维的权变性思维的权变性n角色定位：看戏，演戏，或者同时看戏角色定位：看戏，演戏，或者同时看戏和演戏（导演）？和演戏（导演）？ 三、领导的权力来源三、领导的权力来源五个方面：五个方面：1 1、法定权（制度权）、法定权（制度权）2 2、奖赏性权、奖赏性权3 3、惩罚性权力、惩罚性权力 4 4、个人专长权、个人专长权 5 5、感召权、感召权 第二节第二节 领导者的
6、类型领导者的类型一、按权力运用方式划分一、按权力运用方式划分（一）集权式领导者（一）集权式领导者（二）民主式领导者（二）民主式领导者二、按创新方式划分二、按创新方式划分（一）魅力型领导者（一）魅力型领导者l富于领袖魅力的领导者有着鼓励下属超富于领袖魅力的领导者有着鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力。越他们预期绩效水平的能力。l他们专制且异常自信，对他们信念的道他们专制且异常自信，对他们信念的道理正义性有强烈的信心。理正义性有强烈的信心。l他们努力为追随者建立一种富于竞争、他们努力为追随者建立一种富于竞争、成功与信任，并传递高度期望值的氛围。成功与信任，并传递高度期望值的氛围。 富于领袖魅力的领
7、导者还唤醒了兴奋富于领袖魅力的领导者还唤醒了兴奋和冒险意识。他或她都是富于雄辩的演讲和冒险意识。他或她都是富于雄辩的演讲者，显示出高超的语言技巧，而这种技巧者，显示出高超的语言技巧，而这种技巧能够帮助他们憧憬，鼓舞群众。能够帮助他们憧憬，鼓舞群众。 富于领袖魅力的领导者将多个理想化目富于领袖魅力的领导者将多个理想化目标结合起来。马丁标结合起来。马丁路德路德金有一个对更美金有一个对更美好世界的梦想，肯尼迪宣称要把人类送上好世界的梦想，肯尼迪宣称要把人类送上月球。换言之，这些领导者都有一个憧憬。月球。换言之，这些领导者都有一个憧憬。（二）变革型领导（二）变革型领导l这种领导鼓励下属为了组织的利益这
8、种领导鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益并能对下属产生深而超越自身利益并能对下属产生深远而不同寻常的影响。这些领导应远而不同寻常的影响。这些领导应具备的某些特殊素质具备的某些特殊素质（Tichy,1986Tichy,1986）主要表现为以下几主要表现为以下几个方面。个方面。倡导变革。倡导变革。有胆有识。有胆有识。信任他人。信任他人。追求价值。追求价值。终身学习。终身学习。缜密思考。缜密思考。创造愿景。创造愿景。三、事务型领导与开拓三、事务型领导与开拓( (战略）型领导战略）型领导n对事务型领导和开拓型领导的研究对事务型领导和开拓型领导的研究也发展了领导新理论。也发展了领导新理论。n事务型领导
9、者，也称为维持型领导事务型领导者，也称为维持型领导者。他们对组织职能和程序推崇备者。他们对组织职能和程序推崇备至，勤奋、谦和而且公正。我国多至，勤奋、谦和而且公正。我国多数的管理人员似也可以归入事务型数的管理人员似也可以归入事务型领导这一类。领导这一类。 开拓型领导注重变革、创新和开创开拓型领导注重变革、创新和开创新事业，用战略思维进行决策。其领新事业，用战略思维进行决策。其领导过程是有系统、有目的、有组织地导过程是有系统、有目的、有组织地寻求变革和系统分析，以把资源投入寻求变革和系统分析，以把资源投入生产率更高的领域。他们试图通过行生产率更高的领域。他们试图通过行动来实现他们为组织设计的前景
10、，以动来实现他们为组织设计的前景，以激发组织的活力。激发组织的活力。 同时他们还需承同时他们还需承受外界环境对组织构成的巨大压力，受外界环境对组织构成的巨大压力，诸如市场份额的丧失、财务上的严重诸如市场份额的丧失、财务上的严重拮据。拮据。问题：问题：n事务型领导与开拓型领导相比较，事务型领导与开拓型领导相比较，那一种类型的领导者更好些？那一种类型的领导者更好些？n那一种类型的领导者更适合当一把那一种类型的领导者更适合当一把手？手？n如果组织中的一、二把手都是开拓如果组织中的一、二把手都是开拓型领导，你预想一下这个组织将是型领导，你预想一下这个组织将是什么一种情况？什么一种情况？思维拓展：思维拓
11、展：n如果一个企业的一、二把手都是优秀的如果一个企业的一、二把手都是优秀的领导人才，但却纷争不断，你认为主要领导人才，但却纷争不断，你认为主要原因是什么原因是什么? ?如何内部解决如何内部解决? ?一、领导特性理论一、领导特性理论v理论要点：理论要点：v杰出的领导者具有一些天生的、不可杰出的领导者具有一些天生的、不可解释的、也不可理解的能力或技能解释的、也不可理解的能力或技能vv有一组能用来识别有效领导者的个人素质有一组能用来识别有效领导者的个人素质与特征，这种素质与特征是指领导者个人与特征，这种素质与特征是指领导者个人所具有的品德、能力、知识、修养和领导所具有的品德、能力、知识、修养和领导艺
12、术等。艺术等。有效领导具有的共同特性有效领导具有的共同特性（p242) p242) v努力进取，渴望成功努力进取，渴望成功v强烈的权力欲望强烈的权力欲望v正直诚信，言行一致正直诚信，言行一致v充满自信充满自信v追求知识和信息追求知识和信息斯蒂芬罗宾斯区分领导者与非领导者的六项特质进取心领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望他们进取心强，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈，并有高度的主动精神领导愿望领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，他们表现为乐于承担责任诚实与正直领导者通过真诚与无欺以及言行高度一致而在他们与下属之间建立相互信赖的关系自信下属觉得领导者从没缺乏过自信。领导者为了使下属相信
13、他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信智慧领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量的信息，并能够确立目标、解决问题和作出正确的决策工作相关知识有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较高的知识水平。广博的知识能够使他们作出富有远见的决策，并能理解这种决策的意义领导特质理论的评价领导特质理论的评价1.批评和质疑n任何人都不可能具备所有这些方面的特性，而只能具备某些方面的特性。n各学者所列领导特性包罗万象，说法不一，甚至互有矛盾。n几乎每一种确证的素质都有很多的例外。n领导者不一定都具有比别人高明的特殊品质。实际上，他们与被领导者在个人品质上并没有显著的差异。n特性理论并不能使人明确，
14、一个人究竟应在多大程度上具备某种特性。2.研究意义n为组织提供了一些选拔领导者的依据二、领导方式行为论二、领导方式行为论（一）密执安大学的研究（一）密执安大学的研究 1 1、工作（生产）导向型领导行为、工作（生产）导向型领导行为 这种领导者关心工作的过程和结果，并用密切监这种领导者关心工作的过程和结果，并用密切监督和施加压力的办法来获得良好的绩效、满意的督和施加压力的办法来获得良好的绩效、满意的工作期限和结果评估工作期限和结果评估 2 2、员工导向型领导行为、员工导向型领导行为 这种领导者表现为关心员工，并有意识的培养与这种领导者表现为关心员工，并有意识的培养与高绩效的工作群体相关的人文因素，
15、重视人际关高绩效的工作群体相关的人文因素，重视人际关系。系。（二）（二）俄亥俄州立大学研究俄亥俄州立大学研究n“定规维度定规维度”的内容包括设计组织结构，明确的内容包括设计组织结构，明确职责、权力，确定工作目标和要求，制定工作职责、权力，确定工作目标和要求，制定工作程序、方法和规章制度，给下属成员分配任务程序、方法和规章制度，给下属成员分配任务等。等。 n“关怀维度关怀维度”的内容包括倾听下属成员的意见的内容包括倾听下属成员的意见和要求，注意满足下属的需要，以友好、平易和要求，注意满足下属的需要，以友好、平易近人的态度对待下属等。近人的态度对待下属等。n每个维度分为高、低两个等级，形成了四种领
16、每个维度分为高、低两个等级，形成了四种领导风格。即领导行为四分图。导风格。即领导行为四分图。领导行为四分图领导行为四分图高定规（工作）低关怀（关系）高定规（工作）高关怀（关系）低定规（工作）低关怀（关系）低定规（工作）高关怀（关系）高低低高对人的关怀定规美国管理学家罗伯特布莱克和简穆顿美国管理学家罗伯特布莱克和简穆顿19641964年提出。年提出。（1 1）内容）内容 理论指出，以任务为中心和以人为中心这两个方面理论指出，以任务为中心和以人为中心这两个方面并不是相互排斥的、非此即彼的，它们可以按不同并不是相互排斥的、非此即彼的，它们可以按不同的程度结合在一起。关心任务和关心人员不过是同的程度结合在一起。关心任务和关心人员不过是同一事物的两个方面，而不应是一面上的两个极端。一事物的两个方面，而不应是一面上的两个极端。对人的关心并不意味着必定忽视任务，同理，对任对人的关心并不意味着必定忽视任务，同理，对任务的重视也不意味着必定缺少对人的关心，领导者务的重视也不意味着必定缺少对人的关心，领导者可以根据现实需要和可能，对任务或人员表现出不可以根据现实需要和可能，对任务或人员表现出不同的关心。同
