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1、物联网智能终端公司绩效与薪酬管理目录第一章 绩效与薪酬管理3一、 绩效信息收集应注意的事项3二、 绩效信息收集的目的与意义4三、 绩效执行的影响因素4四、 绩效执行的有效保障6五、 绩效沟通的方式9六、 绩效沟通的原则13七、 薪酬战略的制定14八、 影响薪酬战略决策的因素16九、 战略性薪酬管理的基本步骤24十、 战略性薪酬管理与一般薪酬管理的区别26十一、 薪酬水平及其外部竞争性的策略选择30十二、 薪酬水平及其外部竞争性的含义34十三、 法律法规因素37十四、 劳动力市场因素40第二章 项目基本情况47一、 项目承办单位47二、 项目实施的可行性48三、 项目建设选址49四、 建筑物建设
2、规模49五、 项目总投资及资金构成49六、 资金筹措方案49七、 项目预期经济效益规划目标50八、 项目建设进度规划50第三章 项目背景分析52一、 物联网行业发展概况53第四章 法人治理57一、 股东权利及义务57二、 董事62三、 高级管理人员66四、 监事68第五章 发展规划分析70一、 公司发展规划70二、 保障措施74第一章 绩效与薪酬管理一、 绩效信息收集应注意的事项为了更加有效地收集绩效信息,在工作中我们还要注意处理好以下问题:(1)让员工参与绩效信息的收集过程。员工参与收集绩效信息一方面体现了员工的责任,另一方面也使所收集的信息更易得到员工的认同。事实上,当管理人员与员工就收集
3、到的信息进行沟通时,员工比较容易接受。但是,员工会倾向于选择性地记录或收集情况,比如报喜不报忧,或者故意夸大工作中的困难等。为了避免这一现象,可以采用结构化的方式,将员工选择性收集信息的程度降低到最小。(2)绩效信息收集要有针对性和目的性。收集绩效信息是一项需要耗费大量时间和精力的工作,要收集所有相关的信息,做到面面俱到是不大可能的,因此,在收集绩效信息之前,我们一定要搞清楚收集信息的目的,要有针对性地收集,避免造成人力、时间和财力等方面的不必要的浪费。(3)要把绩效信息中的事实和推测区分开来。为了尽量避免用于决策和评价的绩效信息客观公正,我们应该把主要精力放在收集第一手资料和事实数据上,而不
4、是对事实的估计和推测,因为只有第一手资料和事实材料才是真正可靠、可信的,其他资料和数据都会或多或少夹杂着人们的一些主观臆断和个人倾向。二、 绩效信息收集的目的与意义在绩效执行阶段,除了进行持续的绩效辅导和绩效沟通外,还需要进行的另一项重要工作就是对绩效信息的收集与记录。及时、准确、全面地收集绩效信息对于绩效管理的有效开展是必不可少的。所有组织决策都需要信息,绩效管理也不例外。没有充分有效的信息,就无法掌握员工工作的进度和所遇到的问题,也就无法对员工工作结果进行评价并提供反馈整个绩效管理的循环也无法进行下去。收集绩效信息是一种有组织地、系统地收集员工及组织相关绩效信息的过程,其目的是为绩效管理的
5、下一个环节绩效评价做准备。管理者在日常工作中注意收集员工工作绩效的有关信息,不仅在绩效评价时可以找到充分的事实根据,避免各种主观偏差造成的消极影响,而且在绩效反馈面谈时能够言之有据,有效避免上下级之间由于在绩效评价等级上的分歧而产生的矛盾与冲突。通过平时绩效信息的收集和记录,还可以积累大量的关键事件,发现绩效优劣背后的原因,从而有针对性地帮助员工提高绩效。三、 绩效执行的影响因素要有效执行绩效计划的内容,实现绩效计划的目标,首先应明确影响绩效执行的因素。对绩效执行的影响因素主要可概括为技术因素、组织因素、人的因素和环境因素。(1)技术因素。绩效目标体系的建立、绩效管理程序与方法的选择、绩效评价
6、体系的设计与完善等都是技术性较强的工作,需要懂这方面知识和技术的专业人员介入,或者需要对绩效执行人员进行相关知识和技能的培训,以保证绩效执行过程的有效性(2)组织因素。绩效执行需要成立专门的绩效管理机构来推进,并要配备相应的精兵强将来组织绩效执行过程,协调绩效执行中出现的各种问题。(3)人的因素。人的因素主要包括高层领导的充分重视与支持,其他各级管理者对于绩效管理理念与方法的掌握和大力推动,不同层级和不同岗位的管理者对自身角色的认识以及组织所有员工对于绩效管理的正确认识。其中,组织高层领导的高度重视和支持是绩效执行的首要条件。要通过各种途径让组织上下级都知道组织高层对绩效管理工作的态度,了解组
7、织高层管理者对做好这一工作的决心。再者就是各级管理者和员工的积极参与.他们的参与度对于成功实施员工绩效管理工作具有关键意义。(4)环境因素。组织实施绩效管理,推行绩效计划,除了克服技术、组织和个人的因素之外,还应创造实施绩效管理的良好环境,如组织文化、组织氛围是否有利于制度的实施和绩效管理的落实,员工的评价结果是否能够落到实处等。要让员工感受到绩效管理给组织和员工带来的利益,一方面使员工感受到绩效管理对自己的工作有帮助,切实提升了工作能力,从而让员工从内心深处认可它;另一方面在组织人事政策上要有效运用绩效评价结果,在员工发展、任命、升迁及薪酬等方面与绩效评价结果挂钩,让绩效评价结果与员工切身利
8、益联系起来。这样,绩效管理工作才有长久的生命力,才能得到员工的广泛支持,不至于走过场和流于形式。四、 绩效执行的有效保障任何计划的有效执行都离不开必要的保障条件和措施,绩效执行也不例外。绩效执行的有效保障主要包括组织和领导保障、绩效管理培训保障、激励措施保障以及投入保障。1、组织和领导保障有效的绩效执行离不开强有力的执行机构和领导参与。组织应有专门的机构负责对绩效计划的贯彻、落实和执行,同时,组织的高层领导者也要参与其中,以身作则,体现对绩效管理工作的重视。组织要明确绩效管理系统中的关键参与者,以及他们在其中所扮演的角色和承担的职责。在绩效管理系统中,关键参与者主要涉及组织中的高层领导者、直线
9、管理者、人力资源管理人员和员工,他们在绩效管理系统实施过程中发挥着各自不同的作用。高层领导者是绩效管理系统实施的领导者,他们的支持和参与,能为绩效管理系统的实施提供动力。如果得不到高层领导者的认可与支持,绩效执行就有可能遇到各种各样的障碍,这也是目前绩效管理实践中所存在的主要问题之一。直线管理者和员工是绩效执行的主体,他们是绩效管理系统的直接使用者或具体执行者。直线管理者和员工扮演好自己的角色,正确地履行自己的职责,是有效执行绩效计划的根本源泉。2、绩效管理培训保障为了有效实施绩效管理,绩效执行的主要参与者特别是直线管理者和员工,必须能够理解和接受绩效计划的目标和内容,熟悉绩效管理过程,具有实
10、现绩效管理目的的责任感,掌握进行绩效管理的方法和技巧。而直线管理者和员工并不是人力资源管理和绩效管理方面的专家,因此,对他们进行绩效管理培训是绩效执行的重要保障,培训的内容及效果是成功实施绩效管理系统的关键决定因素。绩效管理培训与一般的组织培训在程序与方法上相类似。从培训内容来看,绩效管理培训首先要使直线管理者和员工理解和接受绩效管理系统。绩效管理是一个复杂的系统,涉及许多方面的内容和各个方面的利益.通过培训要使直线管理者和员工理解绩效管理系统各要素之间以及与组织其他系统之间的关系,认识到绩效管理系统的意义和价值,在观念和态度上真正接受绩效管理系统。其次,通过绩效管理培训来培养直线管理者和员工
11、的责任感。直线管理者和员工能否自觉地履行自己的职责是绩效管理系统能否顺利实施的关键,培养他们的责任感是绩效管理培训的重要内容。为了使绩效管理培训取得好的效果,高层领导者对绩效管理培训的支持至关重要,他们的支持会促使受训者更加重视培训,并使培训所需资源得到保障3、激励措施保障绩效执行的有效性在很大程度上取决于绩效管理系统的直接使用者或具体实施者的积极性,因此,在绩效执行过程中必须对管理者和员工进行有效的激励。对于管理者,要把他们的管理工作绩效以及报酬与他们在绩效执行过程中所履行职责的状况联系起来,激励他们更好地履行自己的职责。对于员工,则要不断地进行沟通,让他们了解绩效管理系统实施状况及对组织整
12、体的作用,扮演好积极地绩效沟通和反馈角色。4、投入保障绩效执行要有相应的投入,这些投入不仅包括在人力、物力和财力上的投入,也包括在时间、精力上的投入。由于实施绩效管理系统会产生机会成本,这导致实践中许多组织在纺效管理上总是表现为投入不够或不作为,使得绩效管理系统没有发挥应有的作用。当然,绩效执行的投入也要考虑投入的成本问题,要充分利用便利的技术手段,尽可能消除不必要的活动,以提高绩效管理系统实施的效率。五、 绩效沟通的方式绩效沟通的方式多种多样,在不同情境下人们选择沟通的方式是不同的,在这里,我们主要从正式沟通和非正式沟通角度对沟通方式加以介绍1、正式沟通方式正式沟通是指事先经过计划和安排,按
13、照一定的预定程序进行的沟通,它是由组织内部明确的规章制度所规定的渠道进行的信息传递与交流。(1)书面报告书面报告是指员工使用文字或图表等形式向管理者汇报工作进展情况,它是绩效管理中比较常用的一种绩效沟通方式。书面报告可以是定期的,也可以是不定期的。定期的书面报告主要有:工作日志、周报、月报、季报、年报等。其中,工作日志、周报、月报和季报的样表分别如所示。书面报告中可以根据关键业绩考核指标逐条写明各项工作开展现状,并对绩效计划能否完成作简单评价,报告中应说明预期不能完成的绩效计划事项、存在的困难和问题、需要的资源支持以及建议的解决方案等。管理者应该对下属提交的书面报告仔细审阅并给下属及时反馈意见
14、。(2)会议沟通书面沟通无法提供面对面的交流机会,会议沟通可以提供更加直接的交流机会,而且可以满足团队交流的需要。当组织战略目标、组织绩效计划等重要信息需要贯彻传达时,会议沟通往往是首要的选择。(3)面谈沟通管理者和员工进行一对一的面谈沟通是绩效沟通中采用的最为普遍的一种沟通方式。面谈沟通可以使管理者和员工进行深入的思想交流,谈论一些不宜公开的观点。通过面谈,员工会有一种受到尊重和重视的感觉,有利于建立管理者和员工之间的融洽关系,管理者在面谈中可以根据员工的处境和特点,因人制宜地给予帮助,起到绩效辅导的作用。2、非正式沟通方式非正式沟通(informalcommunication)是指以一定的
15、社会关系为基础,与组织内部明确的规章制度无关的沟通方式。在绩效沟通中,恰当地使用非正式沟通方式,可以取得意想不到的效果。非正式沟通形式灵活多样,不需要刻意准备,不受时空的限制。采用非正式沟通解决问题非常及时,因为发现问题就及时进行沟通,这样可以使问题高效率地得到解决:非正式沟通也易于拉近管理者和员工的距离,沟通效果往往更加有效。非正式沟通的形式也是多种多样的,常见的非正式沟通方式主要有走动式管理、开放式办公、工作间歇时的沟通和非正式会议等。(1)走动式管理走动式管理是指主管人员在员工工作期间不时地到员工的座位附近走动,与员工进行交流,或者解决员工提出的问题。主管人员对员工及时地问候和关心会使员工减轻压力、感到鼓舞和激励。不过,主管人员在管理过程中应注意不要对员工具体的工作行为过多地干涉,否则会给员工一种突袭检查的感觉,反而使员工产生心理压力和逆反情绪。(2)开放式办公开放式办公是指主管人员的办公室随时向员工开放,只要在没有客人或开会的情况下,员工可随时进入办公室与主管人员讨论问题。这种方式已被绝大多数组织采用。这种方法使员工处于比较主动的位置,大大提高了沟通的主动性,同时也使整个团队的气氛得到改善。(3)工作间歇时的沟通工作间歇时的沟通主要是指主管人员利用双方工作间歇就某些双方都感兴趣的话题展开的一种非正式沟通,比如与员工共进午餐,在喝咖啡的时候聊聊天等。这种沟通方式开始往往会选