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1、长临高速公路LJ17项目部负面清单关键岗位重点坏书权力运行及业务流程主要负面表现形式已有及新建的监督防控措施信访举报、诫勉谈话、责任追究、案件查办的承办部门责任人和承办人备注项目经理材料采购调查、电询、巡查乙供材料米购：利用手中的权力插手项目材料部的材料及重要设备的采购工作以谋取利益；将有责任的专业工程师的违规、违纪行为记入信用档案。由集团公司党委、纪委、人力资源处。项目负责人：项目经理承办人：公司纪委、人力资源处分包管理调查、电询、巡查分包管理：未按业主规定，对合同进行违规分包，纵容分包单位进行违法一次转包；介绍与己有利益（利害）关系的分包队伍或者把部分工程切割后，指定具他单位或人员实施。分
2、包管理：发现问题及时处理，并追究连带责任；组织签订三方（建设单位、监理单位、施工单位）廉政合同；加强对廉政合同执行情况的考核，考核结果与其信用档案挂钩；项目经理分项工程验收评定提出验收申请分项工程验收评定：专业工程师接受劳务分包单位的贿赂，虚报工程质量合格率；降低评判标准；.提高评定分数；对发现的问题小及时要求整改；复验流丁形式，无视施工单位整改不合格，帮其隐瞒过美。分项工程验收评定：对弄虚作假的劳务分包负责人进行通报，记入信用档案；建立施工单位和专业工程师以上施工人员的信用档案，对其不诚信行为记录在案，对其进行信用评级，并与投标资格挂钩；与相关部门协调，逐步建立所有施工从业人员的信用档案，与
3、市场准入挂钩；制定严格的预验收制度和措施，并确保执行，形成多人决策机制；由公司人力资源处、项目部承办。项目负责人：项目经理承办人：人力资源处、项目部管理提出的计量申请管理：对劳务分包单位的虚报、多报量不予核减；故意拖延审核周期实现和当利益；对劳务分包的、多报计量不予核减；不认真审核不合理的合同外工程单价。U里官理：现场施工、U里、试验人贝、建设单位和施工单位代表对合问变更较大的分项工程实行现场核实确认计量；对未能发现劳务分包单位虚报、多报工程量的现场施工班组，处罚施工班组相关责任人，并与施工现场工作质量、费用支付挂钩；据施工图设计和现场实测工程数据，确定各分项工程涓单数里，作为计里支付和总里控
4、制依据；明确审核计量周期及流程，如发生拖延，必须以书面方式说明原因；限时办理，即规定每道审核环节必须完成的时间，并将是砂时签纳入相应的考核围，定期进行考核；对劳务分包单位虚报、多报计量不予核减；不认真审核不合理的合同外工程单价；建立项目经理（专业工程师）个人信用档案，定期对项目经理（专业工程师）工作质量进行考核。word专业资料项目经理设计变更、索赔管理处理工程变更和工程价格变更，对劳务分包单位提出的工期延期或费用索赔，查活情况，根据合同规定进行核定，报监理单位、建设单位同意后发出通知。1、设计变更：对变更立项、工程里和单价审查把关不严；接办劳务分包提出的不合格变更要求；对劳务分包弄虚作假骗取
5、不止当利益行为作伪证。2、索赔管理：对索赂事项发生的时间、劳务分包单位申报时间、专业工程师审核时间和监理单位、建设单位现场认定时进行告假，以达到符合索赔时限的目的；施工单位对劳务分包单位虚报的索赂事项审查把关不严。1、设计变更：签订多方廉政合同；对玫合同履约情况进仃定期考核，考核结果与信用等级挂钩；对施工单位审核后的工程数量和单价被核减额与工程费支付挂钩实施对施工单位严格的考核和管理；对劳务分包单位申报工程量的专业工程师活除出场，严重时追究法律责任；严格控制现场签证数量及次数，只有极个别特殊情况允许现场签证，一般情况均应履行工程变更手续。对现场签证必须有施工单位、监理、建设单位三方参加，并点现
6、场资料，留有影像资料。2、索赔管理：采用电子项目管理系统，用计算机记录索赔事项申报、审核、审批的时间节点，控制索赔各流程的时间；对索赔事件的单价和数重审查米取多方会审制度，引进审计等第三方全程跟踪制度。由公司人力资源处、项目部承办。项目负责人：项目经理承办人：人力资源处、项目部word专业资料项目经理交工验收承包人的交工验收报告，编写本项目的施工工作报告，参与建设单位或上级主管部门主持的交、竣工验收工作。交工验收：审核评定把关小严，对不合格工程进行了合格评定；降低质量检测标准，有倾向性的选择检测容，或出具虚假报告。交工验收：交工验收行政监督部门、纪检监察部门进行监督；建立责任追究制，降低相关专
7、业人员和施工单位的信用等级。由集团公司党委、纪委、人力资源处承办。项目负责人：项目经理承办人：集团公司纪委、人力资源处学习加强学习预防为主定期组织学习，交流信息，有针对性的加强施工人员的廉政教育；签订廉政责任书；公司纪检委不定期检查考核。word专业资料材料采购调查、巡视乙供材料米购：利用手中的权力插手施工单位的材料及重要设备的采购工作以谋取利益；对进场材料把关不严，使不合格材料应用丁工程；乙供材料采购：加强随机抽检频率；如总监办、业主等抽检发现不合格的材料，活退相关责任人，将有责任的专业工程师的违规、违纪行为记入信用档案。分包管理：未按预处、由公司人力资源项目部承办。分包管理调查、巡视制规定
8、，对合同分包进行审查，纵容劳务分包单位进行二次违法转包或违规分包；介绍与己有利益（利害）关系的分包队伍或者把部分工程切割后，指定其他单位或人员实施。分包管理：发现问题及时处理，并追究连带责任；组织签订三方（建设单位、监理单位、施工单位）廉政合同；加强对廉政合同执行情况的考核，考核结果与其信用档案挂钩；项目负责人：项目经理承办人：人力资源处、项目部word专业资料专业工程帅分项工程验收评定提出验收申请分项工程验收评定：专业工程师接受劳务分包单位的贿赂，虚报工程质量合格率；降低评判标准；.提高评定分数；对发现的问题小及时要求整改；复验流丁形式，无视施工单位整改不合格，帮其隐瞒过美。分项工程验收评定
9、：对弄虚作假的劳务分包负责人进行通报，记入信用档案；建立施工单位和专业工程师以上施工人员的信用档案，对其不诚信行为记录在案，对其进行信用评级，并与投标资格挂钩；与相关部门协调，逐步建立所有施工从业人员的信用档案，与市场准入挂钩；制定严格的预验收制度和措施，并确保执行，形成多人决策机制；由公司人力资源处、项目部承办。项目负责人：项目经理承办人：人力资源处、项目部专业工程帅管理提出的计量申请计量管理：对劳务分包单位的虚报、多报量不予核减；故意拖延审核周期实现和当利益；对劳务分包的、多报计量不予核减；不认真审核不合理的合同外工程单价。计量管理：现场施工、计量、试验人员、建设单位和施工单位代表对合同变
10、更较大的分项工程实行现场核实确认；对未能发现劳务分包单位的、多报工程量的现场施工班组，处罚施工班组相关责任人，并与施工现场工作质量、费用支付挂钩；据施工图设计和现场实测工程数据，确定各分项工程涓单数里，作为11里支付和总量控制依据；明确审核周期及流程，如发生拖延，必须以书面方式说明原因；限时办理，即规定每道审核环节必须完成的时间，并将是否及时签纳入相应的考核围，定期进行考核；对劳务分包单位虚报、多报计量不予核减；不认真审核不合理的合同外工程单价；建立项目经理（专业工程师）个人信用档案，定期对项目经理（专业工程帅）工作质量进行考word专业资料核。专业工程帅学习加强学习预防为主硕参加项目部学习，
11、组织本专业班组学习，交流信息，有针对性的加强施工人员的廉政教育；签订廉政责任书；项目部定期检查考核。由公司人力资源处、项目部承办。项目负责人：项目经理承办人：人力资源处、项目部安全环保工程帅安全巡视和检查劳务分包单位安全费用审核、安全设施投入、安全保证体系、设备准入、保险等存在的1可题。检查评价劳务分包单位安全投入、安全保证体系、安全组织机构及人员配备、安全生产管理制度、安全生产目标管理、设备准入、保险及安全资料，审核施工单位女全费用的计重，对存在的问题督促整改。word专业资料安全环保工程帅学习加强学习预防为主定期参加项目部学习，交流信息，有针对性的加强施工人员的廉政教育；签订廉政责任书；项
12、目部定期检查考核。word专业资料工程帅管理审查劳务分包单位提出的申请计量管理：对劳务分包单位的虚报、多报量不予核减；故意拖延审核周期实现和当利益；对劳务分包单位虚报、多报计量不予核减；不认真审核不合理的合同外工程单价。计量管理：现场施工、计量、试验人员、建设单位和监理单位、施工单位代表对合同变更较大的分项工程实行现场核实确认；对未能发现劳务分包单位虚报、多报工程量的现场班组，处罚班组相关责任人，并与施工现场工作质量、费用支付挂钩；据施工图设计和现场实测工程数据，确各分项工程涓单数里，作为订里支付和总量控制依据；明确审核周期及流程，如发生拖延，必须以书面方式说明原因；限时办理，即规定每道审核环
13、节必须完成的时间，并将是否及时签纳入相应的考核围，定期进勺核；对力涉分包单位虚报、多报计量不予核减；不认真审核不合理的合同外工程单价；项目经理（专业工程师）个人信用档案，定期对项目经理（专业工程帅）工作质量进行考核。由公司人力资源处、项目部承办。项目负责人：项目经理承办人：人力资源处、项目部word专业资料工程帅设计变更、索赔管理处理工程变更和工程价格变更，对劳务分包单位提出的工期延期或费用索赔，查活情况，根据合同规定进行核定，报监理单位、建设单位同意后发出通知。1、设计变更：对变更立项、工程里和单价审查把关不严；接办劳务分包提出的不合格变更要求；对劳务分包弄虚作假骗取不止当利益行为作伪证。2
14、、索赔管理：对索赂事项发生的时间、劳务分包单位申报时间、专业工程师审核时间和监理单位、建设单位现场认定时进行告假，以达到符合索赔时限的目的；施工单位对劳务分包单位虚报的索赂事项审查把关不严。1、设计变更：签订多方廉政合同；对玫合同履约情况进仃定期考核，考核结果与信用等级挂钩；对施工单位审核后的工程数量和单价被核减额与工程费支付挂钩实施对施工单位严格的考核和管理；对劳务分包单位申报工程量的专业工程师活除出场，严重时追究法律责任；严格控制现场签证数量及次数，只有极个别特殊情况允许现场签证，一般情况均应履行工程变更手续。对现场签证必须有施工单位、监理、建设单位三方参加，并点现场资料，留有影像资料。2
15、、索赔管理：采用电子项目管理系统，用计算机记录索赔事项申报、审核、审批的时间节点，控制索赔各流程的时间；对索赔事件的单价和数重审查米取多方会审制度，引进审计等第三方全程跟踪制度。由公司人力资源处、项目部承办。项目负责人：项目经理承办人：人力资源处、项目部word专业资料工程帅学习加强学习预防为主定期参加项目部学习，交流信息，有针对性的加强施工人员的廉政教育；签订廉政责任书；项目部定期检查考核。由公司人力资源处、项目部承办。项目负责人：项目经理承办人：人力资源处、项目部试验工程帅材料采购巡视乙供材料米购：利用手中的权力插手劳务分包单位的材料及重要设备的采购工作以谋取利益；对进场材料把关小严，使不合格材料应用丁工程；被材料供应冏和施工单位收买，改动检测数据，故意隐瞒材料质量问题。乙供材料采购：加强随机抽检频率；如业主等抽检发现
