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1、如何优化现行体制下烟草商业企业的部门管理 现行体制下如何加强直属所的管理 一、存在困难和问题 （一）责、权、利不明晰。 体现在市局、管委会、直属所三个层次的责任、权利和义务没有明确界定，存在相互交叉、相互推诿甚至“空位”情况。（1）市局机关对其他县级局是领导机关、指导机关，而对管委会或工商所是类似县局机关、指挥机关，正处单位演变成了正科单位。 （2）管委会成了“四不像”。机关不像机关，县级局不像县级局，科室不像科室，工商所不像工商所，目前只承担上传下达的“传声”作用。（3）工商所不知是听管委会的，还是听市局领导或科室的，或者“谁都不听”，我行我素。导致如食品安全检查、打击传销、绿城攻坚、整治注
2、水牛肉等工作开展不晓得找哪些具体的负责单位、负责人，甚至工商所人员要请休假都不知道要找哪些人审批。 （二）人、财、事不活。 1、人事上。一方面，管委会是“临时”身份，没有直接任免权；另一方面，没有像其他县级局一样设臵了领导班子、机关股室、基层工商所等机构，人员可以流动，干部可以在工会主席或所长岗位上解决待遇。直属工商所长基本上是“一当到底”，其他人员无缘。先天性的不足，导致管委会、工商所人员待遇解1 决困难。 2、财务管理上。停收“两费”后，市局直接管理直属所的财务，管委会只有支出呈报权，势必导致管委会这一层次的“挂空”，管委会也无法掌控七个所。 3、业务指导上。有时市局机关直接培训到直属工商
3、所层面，有时管委会、直属工商所都没有参加。而事实上，目前管委会15个工作人员（含正、副主任）根本不可能承担起业务指导和业务培训的工作任务。 4、对外协调上。在与市政府、市直有关部门、北湖、苏仙政府等进行协调时，不知以什么身份出现，影响到一些工作正常的开展。 （三）思想复杂想法多。 国务院48号文件的出台，加之省局表明“新三定”方案即将实施后，各层级人员想法和诉求都很多。 1、现有管委会人员希望留在市局机关工作，并请求安排相应职务。 2、工商所所长请求市局明确他们为副科实职，并在提拔重用时有所关心。 3、部分副所长（任职六年以上）和部分业务骨干（10年以上队长）反映要解决副科待遇。 4、90%以
4、上干部职工表示不愿下到“两区”，即使下到“两区”，也不愿到农村所工作，尤其不愿到XX县区工作。 （四）缺乏手段，队伍管理难。 收费前后强烈“经济待遇”的对比失落感在直属所反映最为明显。干与不干、干多干少、干好干坏一个样，成了当前难以避免的局面，致使所里出现了长期请病假的、长期不上班或出工不出力的现象，所长也反映目前搞工作是靠打“感情牌”，缺乏强有力的管理措施。 二、对策与建议 （一）表明方案，统一思想，形成共识。 针对大家的复杂想法，众多的小道消息，造成干部职工思想上的不稳定，市局党组应审时度势、果断决定：当前对管委会、直属所的管理方案是维持现行体制。在48号文件未执行前，XX市局对这支200
5、余人队伍的管理依然是隶属于市局机关，要让大家吃下“定心丸”。要大张旗鼓地宣讲，大家的心思应放在如何履好职、圆满做好本职工作上，要有把XX县区工商行政管理事业做好，做出影响，做出威信的共识，要以实实在在的工作成果来赢得社会各界对XX县区工商人员工作的关注与肯定，要为未来XX县区工商事业的发展争取话语权。 （二）统筹兼顾，明确三级的责、权、利。 市局机关、管委会、直属工商所三级之间的责任、权利和义务要实现真正意义上的割离，实行一级对一级负责。所长对管委会正、副主任负责，管委会正、副主任对市局领导负责。考虑到管委会与其他县级局的特定性，管委会主要负责人可直接对市局 “一把手”负责，其可直接参加市局的
6、局务会或局长办公会；或管委会主要负责人由市局党组成员兼任。同时，可适当考虑管委会机关从工商所现有人员中调增2-3人到机关工作，以增强管委会机关服务和指导功能。要通过明确责权利，改变政令不畅、责任落实不到位的问题。 （三）理顺机制，规范人、财、事工作流程。 市局党组要用壮士断腕的勇气，在“舍”与“得”之间拿捏好。 1、人。在人事任免权上，授权管委会对管委会工作人员、工商所正、副所长等有任免和调配权。对个别表现优秀、工作成绩突出的正、副所长可交流到市局或其他县局（城内）重用，以激活管委会用人机制。要加强队伍管理。结合公务员法，市局相关规定的要求进行管理，以制度来管人。要弘扬正气，善于发现和培养正面
7、典型，尤其是要通过开展“创先争优”活动凸现的榜样力量。 2、财。市局对管委会的财务管理可视同一县级局进行管理，对其发生的收入、支出均由管委会统一负责，市局机关不截留、不占用。管委会要对其200余人的工资、津补贴、福利待遇、工作经费等一管到底，确保正常运转、人心稳定。若财务人手不够，可由市局财基科协助。市局财基科要对管委会财务工作加强指导和督查。 3、事：市局党组可对管委会的工作单独出台支持办法，内 容可包括。市局党组成员每个季度都要不定期率领机关科室负责人到管委会或直属所现场调研，解决具体问题。机关科室要全力支持管委会工作，在业务开展、业务指导上坚决克服“以文件贯彻文件”的做法，要与管委会一起
8、共同部署，制订XX县区工作方案，对专项行动、中心工作的开展，明确市局机关科室、管委会、直属所的责任所在。业务培训上。由管委会拿出培训计划，报市局培训中心或机关业务科室，并负责联系市局相关业务科室对直属所的工作进行指导和培训，改变没有机会培训或无法培训现状。管委会可以市工商局名义开展对外协调或其他活动，原则上由分管局领导总把关、总负责。 （四）加强监督，对管委会实行年度目标绩效考核。 克服以往只考核下面12个县级局的做法，从今年起也要考核管委会。对管委会、工商所的工作也要“拿”出来比一比，评一评，要有工作压力。尤其是对7个直属工商所的工作要有工作任务，工作责任明细化，划分“红线”，要加大明查暗访的密度和力度，要通过人事和纪检手段提拔或责任追究，以强有力的手段让管委会、XX县区工商所人员增加工作责任感。管委会也要自行制订绩效管理办法，对7个直属工商所加强考核检查，彻底改变“队伍难管”的局面。 （五）特事特办，对管委会、直属所工作实行政策倾斜。鉴于历史原因和现行管理模式的实际情况，更多、更艰难的工作会让管委会、直属所去担当，如“三创”工作、“绿城攻坚”、 “限摩规电”等专项工作。一方面，管委会要勇于承担，这是份内之事；另一方面，市局要特事特办，在人、财、物等支持上讲究实事求是，区别对待。要让管委会、直属所的人工作起来感到舒心、顺心。 第6页 共6页
