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1、0事业部战略发展规划纲要事业部战略发展规划纲要 行业动态及影行业动态及影响响 环境和内部评估环境和内部评估 竞争力评估竞争力评估 内部评估内部评估 什么是行业动态，以及由此产生的机会和风险的重大变化？ 您的竞争优势和弱点是什么？ 您目前的业务重点如何迎合行业机会和竞争格局？ 战略衔接战略衔接 战略的定义和影响战略的定义和影响 战略举措战略举措 财务预算财务预算未来3年，你的事业部追求什么样的战略 ？重大战略举措会有什么影响？你战略的预期经济回报是什么？ +风险风险/ 突发情况突发情况&战略选择战略选择 你的战略选择是什么？ +1I. 实施措施汇总实施措施汇总2II. 环境和内部评估环境和内部评
2、估4IIA.行业动态和启示行业动态和启示 备注备注1 A.1你的行业竞争是什么你的行业竞争是什么？什么竞争蕴藏在行？什么竞争蕴藏在行业中的各个环节？业中的各个环节？ 产业的定义 行业细分 概念 界定产业定义产业定义 :行业细分行业细分 :5IIA.行业动态和影响行业动态和影响 备注备注2 A.2产业结构变化如产业结构变化如何适应需求，供何适应需求，供应和产业链经济应和产业链经济学？由此带来的学？由此带来的的机遇和风险是的机遇和风险是什么什么？ 需求经济学按阶段替代品，分辨能力波动性，周期性 供应经济学生产者密度及多样性进口产品的竞争 产能利用率 进入/退出壁垒 成本结构 (不变和可变 )产业链
3、经济学 客户和供应商的议价能力 6IIA.行业动态和影响行业动态和影响 备注备注3 A.3预期竞争对手的行为预期竞争对手的行为是什么？它会造成何是什么？它会造成何种机遇和风险种机遇和风险 ?主要行业竞争对手的行动 -营销活动 行业产能的变化 并购，资产剥离 纵向整合/分解 联盟和合作伙伴成本控制和提高效率 7IIA.行业动态及影响行业动态及影响 备注备注4 A.4目前及未来的外部因目前及未来的外部因素可能带来新的机遇素可能带来新的机遇和风险是什么？和风险是什么？ 主要行业不连续性的影响和可能性 法规/政府政策的变化 技术突破 8IIB.竞争力评估竞争力评估 - 摘要摘要 B.您的竞争优势和弱点
4、是什么？您的竞争优势和弱点是什么？ B.1 在该行业取得成功所需的能力是什么？ B.2你该如何比较针对这些必要能力？ 9IIB.竞争力评价竞争力评价 - 备份备份1 B.1在该行业取得成功所在该行业取得成功所需的能力是什么？需的能力是什么？ 特权资产产生竞争优势，如：有形资产，位置/“空间”，分销/销售网络，无形资产（智力资本，网络，品牌，人才）独特的技能/能力产生竞争优势，如创新，人才开发 10IIB.竞争力评价竞争力评价 - 备份备份 2B.2你如何比较这些必要你如何比较这些必要能力？能力？ 您的竞争优势与必要能力的优势和劣势 对相关行业的关键绩效指标（KPI）*利用所需最低利润率和市场占
5、有率 进行基准性能测试 您的竞争优势与必要能力的的优势和劣势：您的竞争优势与必要能力的的优势和劣势： 对相关行业的对相关行业的KPI的基准性能测试：的基准性能测试： * KPIs are a handful of levers that drive the value of the industry/business11IIC.内部评估内部评估 总结总结 C.适合您行业目前的业务重点的机遇与竞争格局如何？适合您行业目前的业务重点的机遇与竞争格局如何？ C.1哪个业务分部取得最高收益？ C.2主要事业部一直坚持的KPI绩效趋势是什么？ C.3 哪些无形资产*可以是短期的潜在来源的价值？ *请参阅
6、附表12进一步说明 12IIC.内部评估内部评估 - 备份备份1 C.1 哪个哪个业务分部取得最高业务分部取得最高收益？收益？ *相关事业部分类（根据客户，产品，地域，渠道）各分部经营收益的预算* Based on latest available, 1-2 year historical financial statements13IIC.内部评估内部评估 - 备份备份 2C.2 延续主要事业部延续主要事业部KPI 有什么效果？过去的3-5年的KPI绩效的趋势，如回报率（ROCE）资本，营业收入，利润，资本雇用 评估的潜在趋势驱动预期演变 资本收益率 =营业收入 x (1-税率 )所有附息债
7、务（短期和长期） + 少数股东权益+股东权益 14IIC.内部评估内部评估 - 备份备份 3C.3哪些无形资产会是短哪些无形资产会是短期的潜在的价值？期的潜在的价值？ 识别内部知识产权，人才，网络，品牌/形象 转换为价值来源 15III.战略的定义及其意义战略的定义及其意义 16IIIA.战略衔接战略衔接 - 概要概要 A. 未来未来3年，你的事业部将推行什么样的战略？年，你的事业部将推行什么样的战略？ A.1竞争在哪里？ A.2你的客户对你服务的不同环节的价值主张是什么？ A.3你的商业模式是什么？ A.4您的战略选择如何利用产业机遇与行业/竞争威胁？ 17IIIA.战略的衔接战略的衔接 -
8、 备份备份 1A.1在哪里竞争？在哪里竞争？ 沿着这些层面和原因，你去哪儿竞争： 目标市场 分销渠道 产品（广度和深度） 地域范围 18IIIA战略的略的衔接接 - 备份份2A.2你的客户对你服务的不同环节的价值主张是什么？目标客户定义Benefits that you will offer the customersProduct pricingPosition against competition vis-vis the benefits provided and the price chargedWho is your target customer?What are the expl
9、icit benefits you provide to your customers?What perceived value do you provide to the customer better than competition?How much value do your customers attach to the benefits you provide?19IIIA. STRATEGY ARTICULATION BACK-UP 3A.3 What is your business model?Delivery and communication of customer va
10、lue proposition (value delivery system)Competitive advantage in delivering these benefits to the customer How will the value proposition be provided and communicated?Which of your BUs existing strengths can be leveraged? What skills/capabilities do you need to build?20IIIA. STRATEGY ARTICULATION BAC
11、K-UP 4A.4 How does your chosen strategy exploit the industry opportunities and address the industry/competitive threats?Industry attractiveness and implication reviewAlignment of strategy and environmental realitiesInstructions:A review of the section on Industry Dynamics and Implications, together
12、with the frameworks used (Exhibit 2,3 or 4) is useful for answering this question21IIIB. STRATEGIC INITIATIVES SUMMARYB. What will be the impact of major strategic initiatives?B3. How much value will be created from each strategic initiative?B4. What resources willeach strategic initiativerequire?B1
13、. What major strategic initiatives are required to successfully implement your selected business model?B2. What are the sources of value created from each strategic initiative?22IIIB. STRATEGIC INITIATIVES BACK-UP 1B.1 What major strategic initiatives are required to successfully imple-ment your sel
14、ected business model?Possible strategic initiatives list23IIIB. STRATEGIC INITIATIVES BACK-UP 2B.2 What are the sources of value created from each strategic initiative?Sources of value from each strategic initiative (e.g., EBIT, capital employed)Category of initiativesVolume increaseEBIT impact viaP
15、rice increaseCost reductionOtherInvest-mentCapital employed impact viaDivest-mentCapitalefficiency*Other * E.g. improved working capital employment, increased asset utilization, changes to asset ownershipSpecific actionable initiatives 24IIIB. STRATEGIC INITIATIVES BACK-UP 3Operating income ongoing
16、impact 2001-2004PhP millionsCapital employed ongoing impact 2001-2004PhP billionsPresent operating incomeVolume increasePrice increaseCost reduction benefitAdditional costsTotal ongoing operating incomePresent capital employedImproved capital efficiencyDivestmentsInvestments (capex and acquisitions)Total ongoing capital employedB.3 How much value will be created from each strategic initiative?one-time EBIT impact = one-time costs = Financial impact from each strategic initiativeExpected financia
