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1、第七章绩效管理绩效管理 Human Resource Management一、是什么在困扰我们一、是什么在困扰我们*为何有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平？为何有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平？*为何我们抱怨问题而不去解决问题？为何我们抱怨问题而不去解决问题？*为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？*为什么即便有利益的引导和事业的发展，而员工却没有更多承担责任的为什么即便有利益的引导和事业的发展，而员工却没有更多承担责任的行为？行为？*为什么他们总是犯同样的错误？为什么他们总是犯同样的错误？*为什么他们不去思考如何把工作做好？为什么他们不
2、去思考如何把工作做好？*为什么我们不能完成更多的工作结果？为什么我们不能完成更多的工作结果？*为什么没有人为解决问题出主意？为什么没有人为解决问题出主意？*为什么嘴上说做而实际并不兑现？为什么嘴上说做而实际并不兑现？*为什么管理者不仅承担自己的工作，还要承担下属的工作？为什么管理者不仅承担自己的工作，还要承担下属的工作？二、我们期望什么二、我们期望什么*如果人们真正努力工作提高业绩；如果人们真正努力工作提高业绩；*如果我们不是抱怨问题而是积极解决；如果我们不是抱怨问题而是积极解决；*如果管理者真正关心下属的培养；如果管理者真正关心下属的培养；*如果管理者能够与下属坦诚对话；如果管理者能够与下属
3、坦诚对话；*如果员工对自己的提高负起责任；如果员工对自己的提高负起责任；*如果员工能够获得的信息了解自己的强项与不足如果员工能够获得的信息了解自己的强项与不足 如果我们能够解决这些问题的话：？如果我们能够解决这些问题的话：？如果我们能够解决这些问题的话：？如果我们能够解决这些问题的话：？三、是哪里出现了问题（续）三、是哪里出现了问题（续）*为什么即便有利益的引导和事业的发展，而员工却没有为什么即便有利益的引导和事业的发展，而员工却没有 更多承担责任的行为？更多承担责任的行为？ 利益的引导仅仅是吸引力，组织缺乏足够的推动力。责任利益的引导仅仅是吸引力，组织缺乏足够的推动力。责任是一种意识，是需要
4、培养的。是一种意识，是需要培养的。*为什么他们总是犯同样的错误？为什么他们总是犯同样的错误？ 组组织织缺缺乏乏有有效效的的纠纠正正和和有有效效的的改改善善，人人们们才才会会总总是是犯犯同同样样的错误。的错误。*为什么他们不去思考如何把工作做好？为什么他们不去思考如何把工作做好？ 是是否否有有这这样样的的引引导导，组组织织有有切切实实的的手手段段和和制制度度支支持持员员工工这样的思考。这样的思考。三、是哪里出现了问题（续）三、是哪里出现了问题（续）*为什么我们不能完成更多的工作结果？为什么我们不能完成更多的工作结果？ 组组织织缺缺乏乏支支持持这这样样做做法法的的保保障障。多多一一事事不不如如少少
5、一一事事是是组组织织环环境下的习惯反应。境下的习惯反应。*为什么嘴上说做而实际并不兑现？为什么嘴上说做而实际并不兑现？ 有督导和跟踪吗，说与做之间应该如何确保流畅连接，组织有督导和跟踪吗，说与做之间应该如何确保流畅连接，组织在鼓励什么。在鼓励什么。* *为什么管理者不仅承担自己的工作还要承担下属的工作？为什么管理者不仅承担自己的工作还要承担下属的工作？ 组组织织鼓鼓励励培培养养下下属属吗吗？制制度度上上有有保保障障吗吗？管管理理者者是是直直接接承承担担下属的工作还是督导下属的工作？下属的工作还是督导下属的工作？四、对传统考核的批判四、对传统考核的批判1、缺乏目标的导引（心理导向）、缺乏目标的导
6、引（心理导向）2、过程与结果（事后的惩罚）、过程与结果（事后的惩罚）3、警察与教练、警察与教练4、对责任的逃避、对责任的逃避5、缺乏改善提升的组织保证、缺乏改善提升的组织保证6、对员工职业发展的不负责任、对员工职业发展的不负责任7、心理的负面效应而产生对考核的抵制、心理的负面效应而产生对考核的抵制五、绩效管理的层面五、绩效管理的层面高层管理当局对绩效管理政策的形成和对绩高层管理当局对绩效管理政策的形成和对绩效管理活动的行政支持效管理活动的行政支持人力资源管理部门对绩效管理活动的策略支人力资源管理部门对绩效管理活动的策略支持和技术支持持和技术支持直线管理人员对绩效管理活动的理解和日常直线管理人员
7、对绩效管理活动的理解和日常运做运做本章学习目标本章学习目标o绩效的含义o绩效管理的含义o绩效管理的意义o绩效管理与人力资源管理其他职能的关系o绩效管理的实施阶段以及主要内容o绩效考核中的误区o绩效考核的方法Human Resource Management 绩效管理绩效管理 引导案例拉绳实验o随着组织规模的增大，个体在完成组织任务时的努力将减小。这即是社会懒惰现象。o德国科学家林格尔曼（Max Ringelmann） 在拉绳实验中观察发现，一个人单独拉绳时的拉力为63公斤，3个人拉绳时每人的平均拉力为53公斤，8个人一起拉时每个人的平均拉力为31公斤。如下图：一个人单干一个人单干小群体小群体大
8、群体大群体活动方式活动方式每每个个人人努努力力程程度度o “拉绳实验”中出现1+12的情况，说明人都有与身俱来的惰性，单枪匹马地独立操作，能竭尽全力，到了一个集体，则把责任悄然分解、扩散到其他人身上。这是集体工作时存在的一个普遍特征，可以说这是一种“社会浪费”。其实，这跟人们常说的“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的道理差不多，老百姓把这种现象叫作“鸡多不下蛋，人多胡捣乱”。看来，诸如“众人拾柴火焰高”、“人多好办事”、“人多力量大”一类说法也有“例外”，必然造成人力物力的的浪费。o 一般情况下，人都有一种连自己也难以相信的巨大潜力，没有刺激，这种潜能就不会淋漓尽致地发挥到极限
9、。如：一个人平时跳过一条水沟时很吃力，如果遇见几条龇牙咧嘴的狼狗在他身后穷追不舍，就会一跃而过；同一片蓝天下，同一方土地上，同样的人们，实现联产承包责任制以后，在责任田里，中国农民很快就把穷日子“耕耘”成了好日子。o 这些都表明，人人都有依赖心理，也有不可限量的潜力，谁能够把身边人员的潜力充分挖掘出来，谁就会收获一笔意想不到的“财富”。 o人的潜力极限需要情况刺激，而最长效、管用的刺激手段，人的潜力极限需要情况刺激，而最长效、管用的刺激手段，莫过于建立健全人尽其才、人尽其力的激励机制。责任与莫过于建立健全人尽其才、人尽其力的激励机制。责任与权利越具体，人的潜力发挥越充分，耍滑偷懒的人越少。权利
10、越具体，人的潜力发挥越充分，耍滑偷懒的人越少。o 这就要改变一有任务就添人、要编制的习惯做法，通这就要改变一有任务就添人、要编制的习惯做法，通过明确的目标责任制，盘活人力资源，向现有人员要效率、过明确的目标责任制，盘活人力资源，向现有人员要效率、要效益，避免不分层次一把抓，责权不明一锅煮。每项工要效益，避免不分层次一把抓，责权不明一锅煮。每项工作是好是坏，要有个说法，奖励要具体到人，罚也要把板作是好是坏，要有个说法，奖励要具体到人，罚也要把板子打到具体人身上，而不能吃子打到具体人身上，而不能吃“大锅饭大锅饭”，更不能让，更不能让“干干的不如看的，看的不如捣乱的的不如看的，看的不如捣乱的”，以确
11、保每个人都尽全力，以确保每个人都尽全力“拉绳拉绳”。这样，既能在人力资源管理上。这样，既能在人力资源管理上“挖潜节能挖潜节能”，有可让有可让“南郭先生南郭先生”无法滥竽充数混日子，最大限度地减无法滥竽充数混日子，最大限度地减少少“社会浪费社会浪费”，最大限度地消除，最大限度地消除“社会懒惰社会懒惰”。社会懒惰现象可以用责任分散理论来解释随着组织规模的扩大，个体对组织的贡献越难分清，个体对努力完成组织任务的责任感就越小。o社会懒惰现象也可以用贡献模糊理论来解释：由于组织中其他成员的存在，个体会感到自己的贡献可有可无或大小无关紧要，因此付出的努力就小了。消除社会懒惰的途径o1、明确每个人的贡献个体
12、对组织的绩效的贡献都要能清楚的识别。（海尔OEC管理）o2、增加任务的重要性和趣味性。研究发现，任务越令人厌倦，社会懒惰就越严重。（工作再设计）o3、根据个体对组织的贡献提供报酬，以增强组织成员对组织的关心。（从按劳分配到按贡献分配）o4、利用激励手段，正负强化。（公司奖、希望奖、授予功臣等）o5、利用惩罚威胁，如发现偷懒，将严厉惩罚或公布于众。以上说明：o绩效管理成为明确贡献、区分责任的重要手段和方式。o绩效管理成为组织中一项必不可少的非常重要的工作。o困此，如何管理以提高绩效就成为人们关注的焦点。 第一第一节节： 绩效管理概述绩效管理概述 ( (一）一）绩效的含义，最主要的观点有两种： 一
13、是从工作结果的角度出发进行理解； 二是从工作行为的角度出发进行理解。应当说，这两种理解都是有一定道理的，但是有都不很全面，因此我们主张应当从综合的角度出发来理解绩效的含义。 所谓绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。 理解这个含义，应当把握以下几点Human Resource Management 绩效管理绩效管理 绩效考核的含义绩效考核的含义 o1.绩效是基于工作而产生的，与员工的工作过程直接联系在一起，工作之外的行为和结果不属于绩效的范围。o2.绩效要与组织的目
14、标有关，对组织的目标应当有直接的影响作用，例如员工的心情就不属于绩效，因为它与组织的目标没有直接的关系。由于组织的目标最终都会体现在各个职位上，因此与组织目标有关就直接表现为与职位的职责和目标有关。o3.绩效应当是能够被评价的工作行为和工作结果，那些不能被评价的行为和结果也不属于绩效。 例如，学生上课时的专心程度就不能直接作为绩效来使用，因为它很难被评价。o4.绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结果，没有表现出来的就不是绩效。这一点和招聘录用时的选拔评价是有区别的，选拔评价的重点是可能性，也就是说要评价员工是否能够做出绩效。（二）.绩效的特点 o一般来说，绩效具有以下三个主要的特点。o1.多
15、因性。多因性就是指员工的绩效是受多种因素共同影响的，并不是哪一个单一的因素就可以决定的，绩效和影响绩效的因素之间的关系可以用一个公式加以表示：P=f(K,A,M,E) 在这个关系式中， P(performance)，就是绩效；K(knowledge)，就是知识，指与工作相关的知识；A(ability)，就是能力，指员工自身所具备的能力；M(motivation)，就是激励，指员工在工作过程中所受的激励；E(environment)，就是环境，指工作的设备、工作的场所等等。o2.多维性。多维性就是指员工的绩效往往是体现在多个方面的，工作结果和工作行为都属于绩效的范围。例如一名操作工人的绩效，除了
16、生产产品的数量、质量外，原材料的消耗、出勤情况、与同事的合作以及纪律的遵守等等都是绩效的表现。因此，对员工的绩效必须从多方面进行考察。当然，不同的维度在整个绩效中的重要性是不同的。o3.变动性。变动性就是指员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变化的情况下，绩效是会发生变动的。这种变动性就决定了绩效的时限性，绩效往往是针对某一特定的时期而言的。o绩效管理就是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程。对于绩效管理，在现实中存在着许多片面的甚至错误的看法，完整准确的理解绩效管理的含义，需要注意以下几个问题。o1.绩效管理的内容。对于绩效管理，人们往往把它视同为绩效考核，认为绩效管理就是绩效考核，两者并没有什么区别。其实，绩效考核只是绩效管理的一个组成部分，最多只是一个核心的组成部分而已，代表不了绩效管理的全部内容。完整意义上的绩效管理是有绩效计划、绩效沟通、绩效考核和绩效反馈这四个部分组成的一个系统，见图绩效管理的含义绩效管理的含义 组织目标分解组织目标分解KPI与绩效计划：活动：与员
