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1、第2章 工作分析基本要求基本要求: : 掌握工作分析的基本概念、程序和方法，掌握工作分析的基本概念、程序和方法，掌握工作描述和工作规范的编写方法和规范，掌握工作描述和工作规范的编写方法和规范，能进行工作分析和工作设计能进行工作分析和工作设计。 引入讨论问题（5分钟）o你工作中和你单位里是不是常常出现责任推诿现象？是哪些岗位和环节最容易出现推诿？为什么？o怎样廓清员工职责边界？o你有规范的工作说明书吗？事事有人管事事有人管 人人有事做人人有事做o你清楚你的你清楚你的岗位位职责吗？ 工作分析：工作分析： Job analysis ，又称，又称职务分析、分析、岗位分析位分析 是人力是人力资源管理的一
2、源管理的一项核心基核心基础职能，它是一种能，它是一种应用系用系统方法，收集、分析、确定方法，收集、分析、确定组织中中职位的定位位的定位、目目标、工作内容、工作内容、职责权限、工作关系、限、工作关系、业绩标准、准、人人员要求等基本因素的要求等基本因素的过程。程。 核心核心是解决是解决“某一职位应该作什么？某一职位应该作什么？”和和“什么样的人来做最合适？什么样的人来做最合适？”的问题的问题 主要成果主要成果为职位说明书与任职资格为职位说明书与任职资格一、工作分析概述一、工作分析概述工作分析在人力资源管理中的地位工作分析工作分析 职位说明书职位说明书职责职责权限权限任职任职资格资格授权授权体系体系
3、协作协作关系关系工作工作流程流程工作工作条件条件角色角色定位定位绩效绩效指标指标职位评价职位评价绩效管理绩效管理薪酬激励薪酬激励人力规划人力规划员工培训员工培训招聘录用招聘录用职涯规划职涯规划公平管理公平管理工作分析是人力资源管理工作分析是人力资源管理的平台，是整个人力资源的平台，是整个人力资源管理体系搭建的基础管理体系搭建的基础工作要求工作要求o充充分分地地储储备备岗岗位位人人员员，科科学学地地管管理理员员工工，公公正正地地考考核核各各部部门门工工作人员作人员o及时为各业务本部对口部门提供工作支持与指导及时为各业务本部对口部门提供工作支持与指导o充分调动员工的工作积极性，提高员工满意度充分调
4、动员工的工作积极性，提高员工满意度o职位：人力位：人力资源部源部经理理上、下级关系o直接上级：总经理直接上级：总经理o直接下级：员工配置主管、绩效考核主管直接下级：员工配置主管、绩效考核主管 主要工作o主持公司年度人力资源战略制定、实施流程主持公司年度人力资源战略制定、实施流程o协调公司重要岗位的人员安排，确保重要岗位有合适协调公司重要岗位的人员安排，确保重要岗位有合适人选人选o协助总经理管理公司的主要经营者和优秀后备人才协助总经理管理公司的主要经营者和优秀后备人才o主持定编定岗工作主持定编定岗工作o贯彻公司的人力资源战略，执行对公司下属企业人力贯彻公司的人力资源战略，执行对公司下属企业人力资
5、源的调控，包括薪资总幅度控制、劳动用工增量控资源的调控，包括薪资总幅度控制、劳动用工增量控制等制等o主持公司的定期业绩考核工作主持公司的定期业绩考核工作o督促培训部门为各营业本部不同的技能需求制订有针督促培训部门为各营业本部不同的技能需求制订有针对性的培训计划和课程并组织定期的培训对性的培训计划和课程并组织定期的培训o负责员工投诉、员工与公司劳动争议的解决事宜负责员工投诉、员工与公司劳动争议的解决事宜技能与经验要求o丰丰富富的的人人力力资资源源管管理理经经验验，熟熟悉悉人人力力资资源源市市场场的的特特点点。从从事事人人力力资资源源管管理理工工作作五五至至十十年年的的实实际际经经验验，具具备备在
6、在大大型企业人力资源的领导管理经历型企业人力资源的领导管理经历o对人的性格与能力有敏锐的洞察与判断力对人的性格与能力有敏锐的洞察与判断力o拥有良好的人际沟通能力拥有良好的人际沟通能力o熟悉公司所需专门或特定技能的培训要求和方法熟悉公司所需专门或特定技能的培训要求和方法o工作原则性强，处事公正、公平工作原则性强，处事公正、公平 关键业绩指标(KPI)n公司总体人力资源需求的保证，管理队伍素质的提高和优秀后备人才的培养n关键岗位人员的合理推荐情况n招聘任务完成率n重要人员及后备人才的流失率n合理有效激励机制的建立和实施情况n考核工作完成的时间和质量举例举例职位分析的两个前提基于战略与组织的分析基于
7、战略与组织的分析 在对企业战略进行剖析的基础上，对组织结构进行调整，对部在对企业战略进行剖析的基础上，对组织结构进行调整，对部门职能职责重新进行界定。然后，对新的部门职能职责进行分解，形门职能职责重新进行界定。然后，对新的部门职能职责进行分解，形成对部门内成对部门内各职位功能的新的要求各职位功能的新的要求，新的要求与原职责进行对照，将，新的要求与原职责进行对照，将形成该职位基于战略的新的职责和工作内容。基于战略和组织分析的形成该职位基于战略的新的职责和工作内容。基于战略和组织分析的关键点在于对该职位上级管理者的深入访谈。关键点在于对该职位上级管理者的深入访谈。基于流程的分析基于流程的分析 在企
8、业的流程再造或优化的基础上，对该职位在流程中角色和在企业的流程再造或优化的基础上，对该职位在流程中角色和功能重新进行界定，对该职位在流程中与其他职位之间的功能重新进行界定，对该职位在流程中与其他职位之间的交叉、重叠、交叉、重叠、扯皮、推委之处扯皮、推委之处进行深入剖析，以消除职位边界的重叠与模糊之处；进行深入剖析，以消除职位边界的重叠与模糊之处；同时，通过分析流程上下游环节的相互期望和要求，从流程中内部客同时，通过分析流程上下游环节的相互期望和要求，从流程中内部客户的角度赋予该职位新的内涵和要求。户的角度赋予该职位新的内涵和要求。 前提细解：流程的梳理o简单地说，流程就是做事情的顺序；业务流程
9、回答的是一项任务在组织内如何完成的问题；o流程是整合组织各项资源和部门，完成某一任务（或目标）而进行的一系列逻辑相关的活动，是纵向分工与合作体系,有明确的输入与输出o流程无处不在，每天都在我们身边发生：n病人看病流程：生病、挂号、就诊、开方、划价、交钱、取药、服药、康复病人看病流程：生病、挂号、就诊、开方、划价、交钱、取药、服药、康复n消费者购物流程：购买欲望、购前挑选、付款购买、使用商品、购后感受消费者购物流程：购买欲望、购前挑选、付款购买、使用商品、购后感受n企业报销的流程：填写报销单、部门领导审批、财务部门责任会计核对（预算、企业报销的流程：填写报销单、部门领导审批、财务部门责任会计核对
10、（预算、发票、部门领导签字）、财务主任在授权范围内审批（授权外报再上一级领导，发票、部门领导签字）、财务主任在授权范围内审批（授权外报再上一级领导，在其授权范围内再审批）、企业最高财务领导人签字、出纳付款、会计入帐在其授权范围内再审批）、企业最高财务领导人签字、出纳付款、会计入帐n招聘流程：部门提出用人需求、人力资源部做计划、报批、组织招聘、甄选、招聘流程：部门提出用人需求、人力资源部做计划、报批、组织招聘、甄选、各用人单位确定各用人单位确定流程的种类v一般公司有以下两类流程：v核心经营流程：如市场策划流程、产品销售流程、订单执行流程等v支持流程：如战略管理流程、经营计划流程、生产经营管理流程
11、、财务管理流程、人力资源管理流程等对哪些流程进行梳理v此阶段的流程梳理并非对公司的所有流程都进行全面的梳理，而是对公司一些重要的（主要是涉及到各部门之间相互配合协作的流程）业务流程（例如：采购流程、产品研发流程、生产流程、销售流程等）和支持保障流程（例如：财务流程和人力资源管理流程）进行梳理；v通过对核心流程的梳理，发现部门职能短缺和部门之间的配合协作方面的问题；v基于公司的战略，在总经理办公会上对各部门的职能进行重新定位，并进一步对流程进行重新设计流程存在的弊端n原流程可能存在的弊端o弊端1n症状：过多的信息交换，过多的数据处理， 任务重复n原因：职责划分不清，任意分割流程o弊端2n症状：检
12、查、控制等活动比增值活动还多n原因：部门分割，授权不够o弊端3n症状：过多的返工和重做n原因：工作流程长，流程中反馈不够o弊端4n症状：过于复杂、例外和特殊情况n原因：原工作流程不完善改进流程的方法v活动本身的突破活动的清除活动的简化活动的整合活动的自动化v活动间关系的突破活动的先后顺序改变活动的逻辑关系改变前提细解： 公司战略核心价值观核心价值观企业的愿景企业的愿景战略战略落地落地使命与追求使命与追求行业命题的思考行业命题的思考企业文化企业文化事业理论事业理论盈利模式盈利模式外部环境分析外部环境分析内部生态研究内部生态研究业务领域业务领域管理领域管理领域市场市场营销营销策略策略产品产品研发研
13、发策略策略产品产品生产生产策略策略产品产品销售销售策略策略组织组织流程流程再造再造人力人力资源资源开发开发资本资本财务财务营运营运企业企业文化文化塑造塑造部门功能定位部门职责的编制o根据根据业务流程，将流程的流程，将流程的职责落落实到具体的到具体的部部门，就是，就是部部门职责o部部门职责的的编制需要清晰界定相制需要清晰界定相应部部门在流在流程中承担的程中承担的准确任准确任务各部门职位体系建设v根据各部门职能，对各部门职位进行规划；v对各职位名称进行规范；v各部门反馈意见；v与主管领导及各部门交流并最终确认如何确立职位体系v职位分析是职位体系设计的基本工具。职位分析有多种方法，变革公司的职位分析
14、要采取下行法，自上而下确定职位的设计；v研究部门职责和业务流程，将部门职责进一步分解到可操作的职责、任务或活动。将近似或者由一个人完成更方便的职责、任务或活动归为一个职位；v借鉴先进公司的职位设置，尤其是通用部门/职位。职位体系示意图总经理总经理副总经理副总经理a部经理部经理职员职员1职员职员2b部经理部经理职员职员1职员职员2副总经理副总经理前提细解：部门职能定位o部部门职能就是考能就是考虑部部门所要所要发挥的作用以及的作用以及所扮演的角色所扮演的角色o部部门职能定位常常会因能定位常常会因为各种原因各种原因进行行调整整o职能能调整直接影响到整直接影响到业务流程、部流程、部门职责以以及及职位位
15、说明明书二 如何认识职位？v职位是指企位是指企业赋予每个予每个员工的工的权利与利与责任。任。职位是位是员工工权利与利与责任的任的统一，一，是人力是人力资源管理的基本源管理的基本单位；位；v职位是由一系列内容或者位是由一系列内容或者专业相似或相关，相似或相关，职责、职权范范围相同，所需知相同，所需知识技能任技能任职资格相通，可以交由同一个人来完成的一格相通，可以交由同一个人来完成的一组工作的工作的组合合 ；v职位是以位是以“事事”为中心而中心而设置的，以置的，以“事事”的性的性质来划分；每个来划分；每个职位都有位都有特定的特定的职能，不宜按工作内容和工作步能，不宜按工作内容和工作步骤将同一将同一
16、职能任意分拆，分成多个能任意分拆，分成多个职位；位；v职位的几个特点：位的几个特点：先有职能，后有职位，再有相应的工作人员；先有职能，后有职位，再有相应的工作人员；当没有合适的员工时，会出现当没有合适的员工时，会出现“职位空缺职位空缺”的现象；的现象；职位不能随人走，若员工离职，其职位仍然存在；职位不能随人走，若员工离职，其职位仍然存在；职位同一职位可以在不同时间里由不同的员工担任；职位不是一成不变的，随着职能的变化，职位在流程中所扮演的角色发生变化，职位设置、权责也将发生变化。由于工作量大小不同，有的职位可以由一个人来承担，有的职位需要由多个人来承担。职位说明书的对象是职位，担任同一职位，但在工作内容上又有分工不同的任职者可以享用同一个职位说明书。工作分析的基本概念o工作分析-通过调查、研究和分析确定工作的两个方面：1）工作本身的规定；2）承担者的行为和资格要求。最后形成工作描述和工作规范。o工作描述：工作需要从事的活动、使用的设备和工作条件的信息(又叫工作说明)o工作规范：承担这项工作的员工必须具有的特定技能、工作知识、能力和其他身体和个人特征的最低要求最低要求最低要求理想工作者理
