《光伏组件接线盒公司绩效诊断与改进》由会员分享，可在线阅读，更多相关《光伏组件接线盒公司绩效诊断与改进（39页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、光伏组件接线盒公司绩效诊断与改进xx有限责任公司目录第一章 项目背景分析4一、 行业特点4第二章 公司简介8一、 基本信息8二、 公司简介8三、 公司主要财务数据9第三章 绩效诊断与改进10一、 绩效诊断的含义10二、 绩效诊断的方法10三、 绩效反馈的原则11四、 绩效反馈的内容14五、 绩效反馈面谈的内容及策略16六、 绩效反馈面谈过程中应注意的问题18第四章 项目风险评估23一、 项目风险分析23二、 项目风险对策25第五章 发展规划分析28一、 公司发展规划28二、 保障措施29第六章 人力资源配置31一、 人力资源配置31二、 员工技能培训31第七章 SWOT分析33一、 优势分析（
2、S）33二、 劣势分析（W）35三、 机会分析（O）35四、 威胁分析（T）36第一章 项目背景分析辽宁省位于东北地区南部，界于北纬3843至4326，东经1853至12546之间，南濒黄海、渤海二海，西南与河北接壤，西北与内蒙古毗连，东北与吉林为邻，东南以鸭绿江为界与朝鲜隔江相望，总面积14.86万平方公里。辽宁省地势大致为自北向南，自东西两侧向中部倾斜，山地丘陵分列东西两厢，向中部平原下降，呈马蹄形向渤海倾斜，由山地、丘陵、平原构成；地跨辽河、浑河、大凌河、太子河、绕阳河、鸭绿江六大水系，属温带季风气候。新石器时代，在这里居住的除汉族的先人外，还有东胡、肃慎等民族的先人。辽宁是大清王朝的发
3、祥地，努尔哈赤在此统一东北各族诸部，建立了后金政权，皇太极继承汗位，改国号为大清，建立了清王朝。新中国成立后，辽宁是新中国工业的摇篮，为新中国贡献“1000多个全国第一”，被誉为“共和国长子”、“辽老大”。辽宁省共辖14个地级市，共有59个市辖区、16个县级市、17个县，8个自治县。2019年，辽宁省地区生产总值24909.5亿元，按可比价格计算，比上年增长5.5%。一、 行业特点1、本行业与下游光伏电站行业紧密相关太阳能光伏组件接线盒及其他配件产品主要应用于光伏组件中，在光伏发电系统中起连接和旁路保护作用，是太阳能光伏发电系统必不可少的配套产品。本行业的下游为太阳能光伏组件，与太阳能光伏电站
4、新增装机量紧密相关。每块太阳能电池板均需配置一套接线盒，新增装机量与接线盒的需求呈高度的正相关性。近年来，受政府鼓励政策影响和光伏技术发展推动，全球及中国的太阳能光伏电站新增装机量保持在高位，促进了行业的发展。2、行业具有一定的周期性、区域性和季节性特征太阳能光伏行业的发展与政府补贴政策和光伏企业的投入水平密不可分，而政府的补贴和企业投入又会受到经济发展周期和经济发展水平的影响。在经济发展速度较快和政府补贴较高的时期，太阳能光伏电站的新增装机量较高；在经济发展低迷或经济危机时期，如2011年的欧债危机，太阳能光伏电站新增装机量较低。因此，太阳能光伏行业具有一定的周期性。太阳能光伏行业的区域特征
5、与历史发展、上下游企业的情况密切相关。华东地区作为中国太阳能光伏产业起步较早的地区之一，聚集了无锡尚德、天合光能等大型太阳能光伏组件企业。与此同时，与太阳能光伏接线盒相关的上游企业，如电缆线、保护器件生产企业也主要集中在江苏、浙江等地区，形成了产业聚集效应。太阳能光伏行业受国家补贴政策影响较大。随着光伏发电的平价上网趋势，政府对光伏发电的补贴趋于不断降低，近年来，国家发改委出台的光伏标杆上网电价的调整政策将会在每年末和半年末对装机容量产生一定的影响，从而对光伏组件的销售量产生季节性影响。随着光伏平价上网的顺利推进，光伏企业对补贴的依赖度逐步降低，行业的季节性和周期性也将趋于平缓，销售收入的季节
6、性趋于减弱，各季度销售收入波动由行业季节性共性主导逐渐转变为客户个体需求及行业整体经营环境主导。3、进入本行业存在一定的技术壁垒太阳能光伏组件接线盒必须具有以下主要特性：耐候性。接线盒在室外需经受光照、冷热、雨雪等严峻气候的考验；防水防尘。太阳能光伏电站长期暴露在室外环境中，需经受风雨、风沙、浮尘等气象环境，接线盒需具备较好的防水防尘功能；耐紫外线。在高海拔地区或者光照较强的地区，紫外线会对塑料产品造成损坏，因此，接线盒需具备较强的耐紫外线能力。对于新进入的企业而言，短时间内获取上述技术难度较大，行业具有一定的技术壁垒。由于太阳能光伏电池使用环境的特殊性，客户对光伏接线盒产品质量要求较高。目前
7、市场主流认证包括德国莱茵TUV、南德TUV、美国UL、德国VDE、欧盟RoHS、欧盟CE、日本JET等国际认证，此外企业还需要通过ISO9001认证、环境管理体系认证、职业健康安全管理体系认证等。为了保证产品质量的持续性，太阳能光伏组件制造商通常会与认证供应商保持长期稳定合作关系。因此，新进入的企业难以与行业内已有企业争夺优质客户。第二章 公司简介一、 基本信息1、公司名称：xx有限责任公司2、法定代表人：冯xx3、注册资本：1260万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2013-5-137、营业期限：2013-5-13至无固定期限
8、8、注册地址：xx市xx区xx二、 公司简介公司依据公司法等法律法规、规范性文件及公司章程的有关规定，制定并由股东大会审议通过了董事会议事规则，董事会议事规则对董事会的职权、召集、提案、出席、议事、表决、决议及会议记录等进行了规范。 公司以负责任的方式为消费者提供符合法律规定与标准要求的产品。在提供产品的过程中，综合考虑其对消费者的影响，确保产品安全。积极与消费者沟通，向消费者公开产品安全风险评估结果，努力维护消费者合法权益。公司加大科技创新力度，持续推进产品升级，为行业提供先进适用的解决方案，为社会提供安全、可靠、优质的产品和服务。三、 公司主要财务数据表格题目公司合并资产负债表主要数据项目
9、2020年12月2019年12月2018年12月资产总额4204.293363.433153.22负债总额1532.051225.641149.04股东权益合计2672.242137.792004.18表格题目公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入17736.3614189.0913302.27营业利润3852.953082.362889.71利润总额3403.232722.582552.42净利润2552.421990.891837.74归属于母公司所有者的净利润2552.421990.891837.74第三章 绩效诊断与改进一、 绩效诊断的含义所谓绩效诊断（
10、performancediagnosis）就是指管理者通过绩效分析和绩效评价，判断组织不同层面的绩效水平，识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题及症结的过程，它是一项复杂、多维度的活动。看不到成绩的地方.1981一定能看出问题。我们可以把绩效诊断看作一个界定问题和寻找机会的方法，通过这种方法一方面可以确认组织各个层面的现实绩效与期望绩效之间的差距，另一方面可以制定出改进绩效的具体干预措施。绩效诊断和分析是绩效改进的第一步，也是绩效改进最基本的环节。在绩效反馈面谈中，管理者和员工通过分析和讨论评价结果，找出关键绩效问题和产生绩效问题的原因，这是绩效诊断的关
11、键任务。二、 绩效诊断的方法诊断绩效的方法通常有以下两种：1、三因素法所谓三因素法就是从员工、主管和环境三个方面来分析和诊断绩效问题的方法。在员工方面，造成有些绩效问题的原因可能是员工所采取的行动本身就是错误的，或者是员工应该做而没有去做，这既可能是因为员工知识和技能不足，也可能是因为员工缺少动机等。在主管方面，可能是主管做了不该做的事情，比如监督过严，施加不当的压力；也可能是主管没有做该做的事情，比如主管没有明确工作要求，没有对下属的工作给予及时、有效的反馈，对下属的建议不予重视，不授权给下属，不给下属提供教育和培训的机会等。在环境方面，对绩效产生影响的主要是下属的工作场所和工作气氛因素，比
12、如工具或设备不良、原料短缺、工作条件不良、人际关系紧张、工作方法或设备的改变给下属带来的困难等。2、四因素法四因素法是指从知识、技能、态度和环境四个方面着手分析诊断绩效不佳的原因。知识既包括员工所具有的从事某方面工作的理论知识，也包括经验和实践知识；技能主要指运用知识和经验的能力和技巧；态度则反映了员工对工作的评价和行为倾向，是员工表现的心理和价值观基础；环境则更多地反映了造成绩效问题的外部不可控因素和障碍。在绩效诊断实践中，为了更加透彻、全面地分析绩效问题，通常把上述两种方法结合起来使用，在管理者和员工充分交流的情况下，对产生绩效不良的原因达成一致意见。三、 绩效反馈的原则通过绩效反馈，一方
13、面要把绩效评价情况反馈给员工，另一方面要与员工一起建立关于未来的计划，即确定员工下一步要达到的绩效目标。要实现这些目标，在绩效反馈过程中就应坚持以下基本原则。1、相互信任原则绩效反馈和绩效沟通有效的首要条件就是双方都要做到开诚布公，坦诚面对，建立起彼此相互信任的氛围。同时也要注重选择有助于反馈和沟通的良好环境，比如最好选择一些轻松的场合，没有工作的压力、没有上级的威严，以平和的姿态、亲切的表情，达成相互信任的气氛。2、经常性原则绩效反馈应当是经常性的，而不应当是一年一次。管理者只要意识到员工在绩效中存在缺陷，就有责任立即去纠正它。如果管理者已经发现员工的绩效低于标准要求而不立即给予纠正，非要等
14、到绩效周期末再去评价和反馈，就会给组织带来较长时期的绩效损失。5外，绩效反馈过程有效性的一个重要决定因素是员工对于评价结果的基本认同，因此，评价者应当向员工提供经常性的绩效反馈，使他们在正式的评价过程结束之前就基本了解和掌握自己的绩效评价结果。3、对事不对人原则在绩效反馈面谈中，双方应该讨论和评价的是员工的工作行为和工作绩效，即工作中的一些事实表现，而不是讨论和评价员工的个性特点。员工的个性特点不能作为评价绩效的依据。在谈到员工的主要优点和不足时，虽然可以谈论员工的某些个性特征，但要注意这些个性特征必须是与工作绩效有关的。4、多问少讲原则在绩效反馈过程中，管理者要扮演“帮助者”、“伙伴”、“教
15、练”的角色，而不是“发号施令者”、“指挥者”角色。按照20/80法则，管理者应当把80%的时间留给员工，20%的时间留给自己；而管理者在自己这20%的时间内，也要将80%的时间用来发问，20%的时间才用来“指导”、“建议”、“发号施令”，因为员工往往比管理者更清楚本职工作中存在的问题。因此.管理者要多问少讲，要多提好问题，引导员工自己思考和解决问题、自己评价工作进展，而不1861是发号施令，居高临下地告诉员工应该如何做5、着眼未来的原则绩效反馈的很大一部分内容是对过去的工作绩效进行回顾和评估，但这并不等于绩效反馈要集中于过去。讨论和评估过去的目的并不是要停留在过去，而是从过去的事实中总结出一些对未来发展有用的东西。因此，任何对过去绩效的讨论和评估都应着眼于未来，核心目的是为了制订员工的改进计划和未来发展计划。6、正面引导原则绩效反馈对于员工而言应该是建设性的，不管员工的绩效评价结果是好是坏，都要多给员工一些鼓励和正面引导。至少让员工意识到虽然自己的绩效评价成绩不理想，但自己得到了一个客观认识自己的机会，
