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1、创业与企业转型创业与企业转型企业生命周期的三个重要阶段：新企业的创建（诞生）从新企业转变为成熟的企业。或者是经由首次发行（initial public offering，IPO）成为上市公司，或者成为更为专业化管理的公司。公司转型。挽救既有企业。 一、从新企业创建到公司转型一、从新企业创建到公司转型u新企业创建是指从头开始创业并建立一个新企业。公司转型是指既有企业进行了成功的战略变革。uIPO和专业管理的制度化通常发生在企业生命周期的早期阶段。u创业成功的企业有多种选择：继续保持独立；向公众发行股票（IPO）；与一家试图提升其未来发展前景的企业合并；被收购。新企业创建与公司转型新企业创建与公司
2、转型l这种“电话”的缺点太多，以至于不能被看作是一种沟通方式。这种设备对我们来说没有任何价值。西联公司内部备忘录，1876l无线音乐箱没有任何想到的商业价值，谁会为没有一个特定发送对象的消息去花钱呢？一个著名投资人对其合伙人急切投资于无线收音机的反应，20世纪20年代。l人们没有任何理由在家里需要一台计算机。美国数字设备公司总裁Ken Olson，1977年。l这个概念很有意思并且构思良好，但这个创意必须得具有可行性。耶鲁大学管理教授对Fred Smith论文的评价。该论文提出来一种可靠的快递服务方式。Smith随后创建了联邦快递公司。l小甜饼店是个坏主意市场研究报告对Debbi Field创
3、办菲尔德甜饼店创意的反应。l永远不会有一个在网络上销售商品的市场。美林公司主席兼总裁David Komansky，1999年l人类不可能把比空气重的材料制作成飞行物在空中飞翔。20世纪初，一位科学权威大胆预测。l设想人类有一天可以利用蕴藏中原子核中的能量的人都是胡说八道。原子核物理学之父卢瑟福，20世纪30年代。构成创业盲点的正统思维举例构成创业盲点的正统思维举例创业过程整合并协调了三个要素：机会关键资源和能力创业者和创业团队u起点：机会新企业和既有企业战略的最大差别也许就是起点不同。新企业的起点就是机会。二、创业过程二、创业过程创业者识别出机会后就会试图整合资源和能力来开发机会。机会也可以被
4、那些与科学和技术突破有密切关系的人识别到。上述三个要素中，创业者和创业团队是最为关键的如果机会被一个“好创意”所揭示，那么创业者必须依靠自己的个人资源、经验和说服力来获得所需的资源和能力。没有关键的创业人员一个新企业将永远不会开始起飞。关键的创业人员是企业的无形资源和能力。由于个人有极限，因此关键创业者必须精心组建一个创业团队。创业者和创业团队创业者和创业团队作为创业过程的结果，创业体现在新企业的创建上。新企业创建的第一步就是识别机会。其逻辑过程为：创意-机会-商业计划-外部融资-新产品或新业务上市。1.为新企业融资。创立新企业需要创业资本。 新企业的融资活动可以采取多种形式，来源可以包括信用
5、卡、风险投资家和银行。 需要多少创业资金合适？ 白手起家用很有限的资金开发新的商业机会。研究表明，美国小企业的平均创业资本是2万美金三、新企业的创建三、新企业的创建2.商业计划 商业计划为创业者提供了一个成员共同分享目标和目的的机会，提供了一个与利益相关者沟通的工具。 如何撰写商业计划书新企业的创建（续）新企业的创建（续）用1-3页的篇幅，用一种捕捉阅读者兴趣的方式突出整个计划书的所有关键点。强调经营理念而不是数字。最重要的企业的独特价值主张和企业的商业模式。撰写商业计划书撰写商业计划书1.1.概要概要简单描述公司的经营、组织、结构和战略摘要说明公司的专利和专利许可是如何与产品的开发和引进相联
6、结的2.2.公司描述公司描述提供一个对企业的技术和专利如何与其产品和服务联系起来的非专业评述。说明企业将要销售的产品 和服务。对消费者为什么需要这些产品、这些产品解决了什么问题以及多少顾客可能为其付费（即支付意愿的标准）做出讨论。3.3.产品和服务、主要的商业模式产品和服务、主要的商业模式识别对产品的需求、需求程度、顾客是哪些人，以及他们为什么购买你的产品。包括竞争对手或潜在竞争对手以及本企业的产品为何比对手的产品有竞争优势的讨论。还要包括对该市场进入障碍或进入壁垒的思考。4.4.市场分析市场分析如果新企业的市场地位将依赖于专利或专利许可，讨论这些专利奖如何促进企业的竞争地位。讨论其他专利是否
7、会限制企业销售产品的能力。如果类似产品还未存在，讨论可能满足顾客同类需求的其他产品或方法。5.5.独占地位独占地位企业如何吸引和保留顾客。讨论产品定价、促销和定位战略。6.6.营销和销售计划营销和销售计划描述管理团队。特别强调他们在完成类似任务上获得成功的记录。投资者特别强调管理团队。在分析企业成长以及如何回应难以预料的变化时，将管理团队视为关键因素。7.7.管理团队管理团队描述公司的日常运营是如何组织和开展；从公司运营流程上是如何实现上述的产品和服务的。8.8.运营计划运营计划识别建立企业所需的资本以及这些资本将如何使用，包括收入和支出的规划。这些规划的向投资者展示他们将如何收回投资以及他们
8、能从投资中得到什么回报。9.9.财务财务坦诚分析此项商业计划可能存在的风险。潜在的创业者或投资者倾向于将一个好的商业计划等同于经营一家企业的成功概率。一个精心准备的商业计划并不能确保该企业成功。成功决定于市场机会、企业管理团队和企业拥有的资源。10.10.警告：可能存在的风险警告：可能存在的风险1.IPO如何运作。一旦企业决定发行证券，就需要向证券管理部门提交申请和声明，陈述其价值主张和财务前景。要和经纪人公司确定上市时间。针对公众投资者，要提交公开的招股说明书。说明书除了陈述企业的机会和战略、当前的产品和活动、愿景和使命、经营思路和目标之外，还必须指出企业可能存在的风险。2.IPO的成本 I
9、PO准备过程中，仅仅专家费用至少需要40万美金，投资银行家要从指导企业完成IPO中提取高达6.5%佣金。一个2500万美元的IPO的最低总成本需要286万美元。财务和法律要求。企业必须通过相应的财务检查。例如必须由一个证监会批准的独立的会计师事务所审计企业过去三年的财务报表。还必须完成相应的法律工作。路演。一旦企业满足了财务和法律要求，就进入了IPO前期并开始路演。四、首次公开发行和管理专业化四、首次公开发行和管理专业化考虑到IPO的复杂性和成本因素，还有其他考虑，不是所有的成长型企业都会公开上市。IPO是企业成长路径中一条，因为它提供了企业获得额外资本的渠道以及实施更加专业化管理的机会和动力
10、。企业成长为专业化管理的公司还可以采用雇佣经理人的方式来实现。企业能否走出管理的“百慕大三角”，就是看企业能否从创业型管理转变为正式（专业化）管理。一般来说，小企业是非正式化管理的，大企业是专业化管理的。正式化管理包括授权、详细和经常的测评系统，正式的基于绩效的奖励系统，正式的基本规则、程序和资源分配系统，以及所有权和经营权的分离等。是是IPO,IPO,还是成为专业管理的企业还是成为专业管理的企业I.企业的战略变革II.企业的转型管理。企业的转型管理过程需要经历五个阶段：改变管理。改变解决组织问题的方式或更换领导层。环境分析。分析问题，制定一个有着特定目标和详细职能的行动战略计划。紧急事件。当
11、企业情况极为紧急时，需要立刻实施紧急手术。方案要深思熟虑，态度要坚决，速度要快。重构企业。回归正常。五、企业的战略变革和转型五、企业的战略变革和转型每个转型都是独特的，每个阶段并不一定在所有转型中都能识别到。每个转型中包括的阶段的数量取决于特定企业面临的财务危机的严重程度：麻烦越大，转型过程包括的阶段越多。每个阶段的重要性在不同转型中是不同的。有时分析比行动更重要，有时情况正好相反。有的企业转型会同时涉及到多个阶段。阶段是可以重叠的，一些任务可以影响多个阶段。每个阶段需要的时间长度不仅不是固定的，而且相差很大。决定每个阶段时间长短的主要因素包括企业规模和财务危机的严重性。实践表明，完成整个转型过程可能需要1236个月的时间。转型管理过程的五个告诫转型管理过程的五个告诫谢 谢
