谈判技巧[1]幻灯片资料

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1、谈判技巧谈判技巧课程内容谈判的理念谈判的六个阶段谈判战术-成功谈判技巧谈判守则 第一部分：谈判理念第一部分：谈判理念 什么是谈判？ 什么时候需要谈判？ 谈判的目标 成功谈判者应该具备的素质 影响谈判的因素 谈判的金三角 谈判的类型 谈判者的类型什么情况下需要谈判？ 甲方甲方强强强强弱弱弱弱乙方乙方强强弱弱强强弱弱需要需要 谈判？谈判？YNNY谈判目标双赢双赢我输你赢我输你赢我赢你输我赢你输我输你也输我输你也输赢赢输输赢赢输输我我你你成功谈判者应具备的素质成功的谈判需要正确的商业判断以及对人类本性的敏锐触觉，优秀的谈判人员有下列特质：n有意愿去仔细计划计划、了解产品及替代方案，有勇气刺探及证实情

2、报n良好的商务判断力，能找出真正的底线底线及症结n能承受矛盾及晦暗不明的压力压力n有勇气勇气承诺更高目标，并承担相应的风险(大胆要，达成深度合作大胆要，达成深度合作）n有基于知识、规划和良好的内部谈判能力而产生的自信自信n有耐心耐心等待真相揭露的智慧n坚定支持对双方互惠、双赢双赢的理念n从个人角度个人角度透视谈判的洞察力，能体察出个人影响谈判的潜伏因素影响谈判的重要因素：谈判者的目标谈判者的权力谈判者掌握的信息谈判的时间限制面临的压力谈判者的素质、风格等等 认识权力权力：影响谈判对手行为模式的能力权力存在于心里同样的条件、同样的职位，产生出不同的权力表现（谭智）权力对谈判结果有决定性的影响ht

3、tp:/ 左右谈判的时间限制谈判期限谈判期限n通常在最后期限才达成协议通常在最后期限才达成协议n通常我们只重视自己的限制，而忽略了对手通常我们只重视自己的限制，而忽略了对手的的n应自问：应自问：1.1.我对手的期限为何我对手的期限为何? ?2.2.我或我的公司加给我什么期限以致削弱了我谈我或我的公司加给我什么期限以致削弱了我谈判的力量判的力量3.3.我或我公司加给我的期限是可更改的吗？我或我公司加给我的期限是可更改的吗？双赢谈判金三角3. 共同基础共同基础1.自身需求自身需求2.对方需求对方需求谈判的类型友好合作式谈判理性式谈判竞争式谈判 友好合作式谈判的特点结果不够理想、明智谈判没有效率给友

4、谊带来危险多方参与时更为不妙友善并非答案 理性谈判的特点人与问题分开注重利益而非立场寻求互利解决方案坚持运用客观标准 原则之一：人与问题分开每个谈判者所追求的利益双重性：n实质利益与人际关系“生意不在，人义（亦）在”对问题做硬式处理，对人做软式处理。原则之二：注重利益而非立场明智的谈判需要协调利益，而非立场：谈判是共享利益的创造，兼容利益的协调，冲突利益的交换.如何识别利益因素？n多问“为什么？”您为什么特别注重.n多问“为什么不？”您为什么不去做n意识到谈判每一方都有多重利益所在；n人类最根本的需要可能就是谈判中最强的利益所在，通常被忽略n将双方的利益列在一个单子上，备忘并激发你的灵感。美国

5、学者马斯洛人类需要层次：1生理(体内平衡)的需要；2安全与寻求保障的需要；3爱与归属的需要；4获得尊重的需要；5自我实现的需要；6认识与理解的需要；7美的需要。 人 类 需 求原则之三：寻求互利解决方案n将方案的创造与对方案的判断行为分开；大胆假设，小心求证。n充分发挥想象力扩大方案选择范围；n找出互利的解决方案；n替对方着想，让对方容易作出决策。原则之四：坚持使用客观标准l使用客观标准的原则：使用客观标准的原则：公平有效的原则；科学性原则；先例原则。l客观标准是解决谈判利益冲突的方法客观标准是解决谈判利益冲突的方法l如何运用客观标准的原则进行谈判？如何运用客观标准的原则进行谈判？将谈判的利益

6、分割问题着眼于寻找客观依据；善于阐述自己的理由，也接受对方的合理正当的客观依据；不要屈从于对方的压力；谈判类型对比友好合作式友好合作式竞争式（厚黑学）竞争式（厚黑学）对方是朋友对方是朋友目标在于共识目标在于共识为了友谊作出让步为了友谊作出让步对任何事采取温和态度对任何事采取温和态度信任对方信任对方容易改变阵地容易改变阵地给予对方恩惠给予对方恩惠为合作愿承受单方损失为合作愿承受单方损失改变最低界限改变最低界限寻找对方接受的单方方案寻找对方接受的单方方案坚持达成共识坚持达成共识避免意志的较量避免意志的较量迫于压力而妥协迫于压力而妥协对方是对手对方是对手目标在于胜利目标在于胜利为了友谊要求让步为了友

7、谊要求让步对人与事采取强硬态度对人与事采取强硬态度不信任对方不信任对方固守不前固守不前给对方以威胁给对方以威胁把单方优惠作为协议条件把单方优惠作为协议条件对自己最低界限含糊其词对自己最低界限含糊其词寻找自己喜欢的单方方案寻找自己喜欢的单方方案坚守阵地坚守阵地坚持在意志较量中取胜坚持在意志较量中取胜给对方施加压力给对方施加压力理性理性对方是解决问题者对方是解决问题者目标在于有效、愉快地得到结果目标在于有效、愉快地得到结果把人与问题分开把人与问题分开对人软、对事硬对人软、对事硬谈判与信任无关谈判与信任无关集中精力于利益而不是阵地集中精力于利益而不是阵地探讨相互利益探讨相互利益为共同利益寻求方案为共

8、同利益寻求方案避免最低界限避免最低界限寻找有利于双方的方案再作决定寻找有利于双方的方案再作决定坚持使用客观标准坚持使用客观标准努力获得双方认可的客观标准努力获得双方认可的客观标准向道理低头而不是向压力低头向道理低头而不是向压力低头四种类型的谈判者驴子w对可能发生的事情无知到了极点w所得到的利益通常不多，也明显不够好w执着地坚持有独断缺陷的原则性w机械地、固执地去挑战羊w无论何时，无论遇到什么，你都认为是可以接受的w具有实用主义特征，但却成为他人影响力的受害者w对于如何为自己争取利益没有太多意识四种类型的谈判者狐狸w很清楚会发生什么，十分确认要进行的谈判是值得的w实用主义发挥到了极致，擅长利用别

9、人的弱点w通过歪曲事实来取得谈判的成功猫头鹰w通过建立真诚的关系，获得长远的利益w对于谈判选择中存在的机遇和挑战做好了充分的准备怎样改变你的处境你租用的办公室即将重新确定租金，你估计房东会将价格提高20%，你会 1。主动要求把价格提高到合理的10%羊2。要求房东降低租金狐狸3。建议提交仲裁驴子4。指出房屋存在的缺陷，要求房东进行整修 猫头鹰 思考一个问题谈判和讨价还价的区别？ 第二部分第二部分: :谈判的过程谈判的过程 准准 备备 阶阶 段段 开开 始始 阶阶 段段 展展 开开 阶阶 段段 整整 合合 阶阶 段段 讨价还价阶段讨价还价阶段 达达 成成 协协 议议 一、一、 准准 备备 阶阶 段

10、段 一一 基础、目标基础、目标 二二 确认谈判具体问题并做优先顺序划分确认谈判具体问题并做优先顺序划分 三三 精心准备、收集信息精心准备、收集信息 四四 评估对手评估对手 五五 多重解决方案准备多重解决方案准备 成功谈判应具备的基础条件成功谈判应具备的基础条件1.1.有合作的愿望有合作的愿望2.2.有合作的诚意有合作的诚意3.有一定的共识或某些共同的利益有一定的共识或某些共同的利益4.4.对待问题的认识上有一定的争议对待问题的认识上有一定的争议 设定谈判的目标设定谈判的目标 阐明目标 划分优先级 评估优先级 区别“想要”和“需要”确定争议的备案w为每个争议点设定优先顺序w确定力争点，和妥协点w

11、为每个争议点制订多种备案w评估对方的力争点，妥协点和可能的备案n注意备案的可行性确定备案的底线买方买方卖方卖方成交价成交价成交价成交价议价区域议价区域 出现僵持出现僵持报价报价报价报价60元元280元元B期期望望价价90元元110元元100元元B底底价价S期期望望价价S底底价价80元元150元元让步区域：让步区域：50让步区域：让步区域：190确定备案的底线w设定高底线：n拉开开价与底价的距离，增大谈判空间n获得理想的谈判结果n让对方有赢家的感觉w无论是买方还是卖方，都要敢于设定高底线w买卖双方承受力各不相同，切勿想当然地认为对方不会接受，而降低期望值w各争议点的底线互相联系 精心准备精心准备

12、 利用准备时间 组织数据 汇集文件 设计逻辑 预测谈判可能的发展方向 评估对手评估对手摸清对手情况摸清对手情况评估对手实力评估对手实力明确对手目标（上限、下限、优先级）明确对手目标（上限、下限、优先级）分析对手的弱点分析对手的弱点研究历史资料研究历史资料寻找共同立场寻找共同立场利用正规渠道和非正式渠道的情报利用正规渠道和非正式渠道的情报SWOT SWOT 分分 析析 优 势 劣 势 机 会 威 胁 准备解决方案准备解决方案 确认主要的冲突 提出多种解决方案 推测对方的解决方案 二、开二、开 始始 阶阶 段段 相 互 认 识 了 解 声 明 目 的 开开 始始 时时 应应 注注 意意 的的 问问

13、 题题 扫 除 误 解 和 谣 言 避 免 感 情 用 事 设 想 一 个 理 想 的 结 果 让 每 个 人 知 道 重 视 共 同 的 目 标 开开 始始 阶阶 段段 的的 目目 的的 建 立 信 心 培 养 信 任 证 明 能 力 表 达 善 意 开开 始始 阶阶 段段 的的 困困 难难 不 信 任 没 信 心 不 相 信 我 方 能 力 缺 乏 诚 意 解解 决决 方方 法法 开 放 的 态 度 介 绍 自 己 和 自 己 的 目 的 注 意 语 言 和 身 体 语 言 注 意 观 察领会对手的肢体语言领会对手的肢体语言o观察基本信号o对付欺骗o识别信号： 三、展三、展 开开 阶阶 段

14、段 取 得 相 关 信 息 和 资 料 使 客 户 看 清 自 己 的 需 求 发 掘 客 户 更 多 的 需 求 展开阶段的目的展开阶段的目的 障障 碍碍 客 户 提 供 错 误 信 息 客 户 提 供 不 完 整 的 信 息 客 户 看 不 到 需 求 的 重 要 性 对对 策策 提 问 积 极 地 聆 听 深 入 询 问 重 要 的 问 题 及 时 与 对 方 确 认 信 息 的 正 确 性 刺 激 和 强 调 客 户 的 需求 必 要 时 可 以 暂 停 谈 判 四、整四、整 合合 阶阶 段段 双 方 应 本 着“ 给 予/ 得 到” 的 原 则 为 了 互 惠 互 利 的 目 标，

15、积 极 主 动 的 调 整 各 自 的 需 求 和 条 件，调 整 给 予 和 得 到 的 力力 度度 和和 宽宽 度度。 记记 住：住： 即 使 是 双 赢 的 谈 判 你 也 不 可 能 得 到 所 有 你 想 要 的。 整整 合合 阶阶 段段 的的 目目 的的 让 客 户 看 到 其 需 求 的 重 要 性 并 认 同 我 们 所 提 供 的 方 案 是 最 好 的打破僵局打破僵局从个人共识重新开始换人更换公司内部负责层面（真 假）更换气氛提出“如果怎样？”提出小让步暂停、休会n双方有机会冷却n给双方时间去想新点子或重新包装n有时间消化 困困 难难 对 方 看 不 到 需 求 对 方 不

16、 认 同 我 方 的 方 案 对 方 认 为 价 格 太 贵 或 不 接 受 某 些 条 款 解解 决决 方方 法法重 新 审 视： 从 掌 握 的 客 户 资 料 入 手 重 新 考 虑 谁 是 决 策 人 我 方 能 够 帮 什 么 忙 将 共 同 利 益 放 在 分 歧 之 前 再 寻 找 共 同 利 益引引 入入 新新 的的 “ “要要 件件”，调调 整整 给给 与与 取取 的的 力力 度度 和和 宽宽 度，度，整整 合合 解解 决决 方方 案。案。 要要 件件 的的 概概 念念 在沟通过程中，我们所探询和感觉得到的在沟通过程中，我们所探询和感觉得到的对方的需求，这种需求是我们以前所没有意识对方的需求，这种需求是我们以前所没有意识到的但是我们可以满足的，所以可以盘活我方到的但是我们可以满足的，所以可以盘活我方资源，换取更多的利益，并推动谈判走向协议资源，换取更多的利益，并推动谈判走向协议达成阶段。这种要件甚至是可以利用第三方的达成阶段。这种要件甚至是可以利用第三方的资源或者说引入第三方。资源或者说引入第三方。 降 低 对 方 的 心 理 期 望， 让 对 方 珍 视 你 的 让