【课件】绩效管理[共76页]

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1、H an C onsul t i ngH an C o n su l t i n g ( C h i n a) L t d.H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.11H an C onsul t i ng绩效管理H an C Co on ns s u ullttiin n g g( C C hh i n i n aa ) )LL t d t . d.22主题索引H an C onsul t i ng 绩效管理综述 绩效管理在新经济下的五大挑战 绩效管理的成功要点 组织绩效与岗位绩效实例分析H an C onsul t i ng ( C hi na) L t

2、d.33何谓绩效管理？H an C onsul t i ng绩效（Performance)是指为了实现企业的总体目标，构成企业的各团队或个人所必须达成的业务成果。绩效管理(Performance Management)就是管理者确保企业各团队或个人的工作活动及业务成果能够与组织的目标保持一致这样一个过程。H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.44绩效管理系统的构成H an C onsul t i ng被考核者考核者考核内容组织绩效 企业整体绩效高级管理层 决策层流程绩效 各业务流程的绩效 流程负责人 高级管理层流程负责人岗位绩效 具体岗位的绩效 各个岗位H

3、an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.55成功企业的绩效管理H an C onsul t i ng被誉为“海尔管理之剑”的OEC管理就是一种富有特色的绩效管理。OEC管理由三个部分组成，分别是目标系统、日清系统和有效激励机制。用一句话来概括就是“日事日毕，日清日高”。张瑞敏倡导的OEC管理其本质就是把企业核心目标量化到人，把绩效责任落实到每一个员工身上，并将绩效评价的周期缩短到天。H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.66成功企业的绩效管理H an C onsul t i ng平安保险的KPI管理模式也将绩效管理置于核心地位。

4、所谓KPI，就是关键绩效指标（Key Performance Indicator）。KPI已经深入到平安经营管理的各个方面。公司高层讨论问题、制定决策少不了KPI，总公司、专业公司及各分支机构的月度经营检讨会更是专门围绕KPI来展开话题。通过对KPI的监测、分析，把形成KPI各种状态的责任与有关人员的考核奖惩紧密挂钩，建立起突出保险业务总收入、人均保费、百元保费利润率、业务费用率、资金运用收益率的量化考核体系。H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.77美国上市公司绩效管理效果的调查结果H an C onsul t i ng指标缺乏绩效管理系统具备绩效管理系统

5、总体股东投资回报率0%7.9%股权收益率4.4%4.55%4.7%10.2%8.0%6.6%资产回报率投资回报现金流动率实际销售增长率员工人均销售额1.1%2.2%$126,100$169,900H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.88绩效管理的矛盾事实H an C onsul t i ng一份来自对美国132名高层管理者的调查显示，仅有15%的管理者相信他们的业绩评估体系很好地帮助他们实现了经营目标，但有多至43%的管理者认为自己公司的评估体系运做不良，成效不佳。H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.99组织量化商数（

6、MQ）现场测试H an C onsul t i ng坚决不 不同意 中性 同意 坚决同意 同意I 质量A 领导层有 15-20个记分卡量化指标，他们根据这些指标为战略实施提供反馈1 2 3 4 5B 通过战略绩效量化指标推断我所在组织的竞争战略是可能的12 34 5C 在高层管理者中对决定战略成功的 1量化准则高度一致2 34 5H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.1010组织量化商数（MQ）现场测试H an C onsul t i ng坚决不 不同意 中性 同意 坚决II 平衡同意同意A 我们跟踪的量化指标反映所期望的结果与组织中促进因素之间的良好平衡1

7、2 3 4 5B 我们跟踪的量化指标反映了短期和长期目标之间的良好平衡12 34 5H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.1111组织量化商数（MQ）现场测试H an C onsul t i ng坚决不 不同意 中性 同意 坚决III 分解同意同意A 组织战略在所有的层次上都是良好的沟通和全面理解12 3 4 5B 每一部门有一套平衡的、并与组织 1的战略绩效指标紧密联系的绩效量化指标2 34 512 34 5C 个人或团队的绩效量化指标直接与单位或组织的战略绩效指标相联系H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.1212组织

8、量化商数（MQ）现场测试H an C onsul t i ng坚决不 不同意 中性 同意 坚决IV 置入同意同意A 战略量化指标与重要的报酬挂钩12 3 4 5B 高层管理者在自身记分卡中对改善整体战略绩效范围的绩效负有责任1112 32 32 34 54 54 5C 所有单位对滚动式考评和改善其战略战略绩效指标负有责任D 有一个在组织各层面和职能部门的记分卡之间起联系作用的信息系统H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.1313组织量化商数（MQ）现场测试H an C onsul t i ng坚决不 不同意 中性 同意 坚决V 不断学习同意同意A 至少每半年

9、对战略绩效量化进行更新和升级12 3 4 5B 组织不断地评估、改善其战略量化指标和用来收集绩效数据的方法112 34 52 34 5C 管理层根据来自其战略量化系统的数据评价和修正其管理企业的方式H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.1414绩效管理的应用现状H an C onsul t i ng许多经理并不喜欢绩效管理，许多员工害怕绩效管理许多人认为绩效管理是走过场将严格的绩效管理与正负激励挂钩会产生很多负面的影响建立糟糕的绩效管理系统远比建立有效的绩效管理系统容易得多H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.1515主题

10、索引H an C onsul t i ng 绩效管理综述绩效管理在新经济下的五大挑战绩效管理的成功要点组织绩效与岗位绩效实例分析H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.1616绩效管理面临的变革动因H an C onsul t i ng. 知识经济和后工业社会来临. 客户需求瞬息万变. 技术创新不断加速. 产品生命周期不断缩短. 市场竞争日趋激烈H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.1717挑战一：单一的财务指标无法适应新竞争环境的要求H an C onsul t i ng问题：传统的绩效评价过分偏重财务指标，古董式的财务会

11、计模式仍在为信息时代的企业所采用。这些指标只能报告上期发生的情况，不能告诉经营者怎样改善业绩。实际上，对新产品的开发、雇员技能、顾客的忠诚程度、流程的效率等因素进行可靠的财务评估是困难的。这种困难使这些资产很可能永远无法在企业的资产负债表中获得承认。但是，正是这些资产和能力，对在今天及以后竞争激烈的环境中获得成功至关重要。H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.1818挑战一：单一的财务指标无法适应新竞争环境的要求H an C onsul t i ng对策：解决这一问题的是综合平衡计分卡（BalancedScorecard）, 这一由卡普兰和诺顿在1992年提

12、出的管理工具得到了企业界的广泛认可。平衡计分法把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的业绩考核指标。H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.1919挑战一：单一的财务指标无法适应新竞争环境的要求H an C onsul t i ng平衡计分法使经理们从四个方面来考查企业，它为四个基本问题提供了答案：顾客如何看我们？（顾客角度）我们必须擅长什么？（内部角度）我们能否继续提高并创造价值？（创新和学习角度）我们怎样满足股东？（财务角度）H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.2020挑战一：单一的财务指标

13、无法适应新竞争环境的要求H an C onsul t i ng顾客角度财务角度新产品新 产 品 销 售所占百分比生存成功现金流各分部的季度销售增长率和经营收入供 货 反应灵敏按 时 交 货 率（由顾客评定）繁荣市场份额和权益报酬率优 先 供货商重 要 顾 客 的购买份额内部业务角度创新与学习角度制造水平设计能力循环周期的成本报酬率技术领先制造学习产品重心开发新一代产品所需时间工程效率产品成熟过程所需时间新产品引入相对于计划的实际引入进度占销售额8%产品所占百分比H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.2121企业生命周期与业绩评价指标体系H an C onsu

14、l t i ng企业生命周期与业绩评价指标体系对各类业绩评价指标的关注程度财务 顾客 经营 员工企 业 发 展特征阶段概念期产品和服务构思弱 弱 中 强企 业 规 划 基础建设、员工培训、市场调研、财务经营 中 弱 中 强期 计划、销售协议中 中 强 强中 强 中 强强 强 强 中强 中 强 中企 业 创 业 基础建设、产品和服务升级期成长期收入增长、成本控制、资本投资、员工成长稳定期衰退期获得并保持顾客、关注经营效率和财务绩效关注经营效率和成本降低H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.2222挑战二：传统指标忽略了资本成本因素H an C onsul t

15、i ng问题：传统指标（权益报酬率、总资产报酬率、销售净利率、每股收益）未能反映资本净收益的状况和资本运营的增值效益。对会计利润的盲目追求导致许多能提高帐面利润却毁坏企业价值的管理行动，使企业错误地配置资源。H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.2323挑战二：传统指标忽略了资本成本因素H an C onsul t i ng对策：EVA的出现给管理学带来一场革命。EVA是经济增加值(Economic Value Added)的英文缩写，与大多数其他度量指标的不同之处在于，EVA消除了传统会计中的扭曲，考虑了带来企业利润的所有资金的成本，它等于税后经营利润再减

16、去债务和股权的成本。研发费用、品牌宣传等被会计准则列入成本的项目，在EVA中被视为投资，这一调整使企业更易适应新经济下的经营环境。H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.2424挑战二：传统指标忽略了资本成本因素H an C onsul t i ng对策：EVA是唯一可靠的、明确的、无条件的绩效度量指标，它为企业内部的每一个人提供了一个共同的明确目标，即尽可能多地提高EVA。考虑资金成本会迫使管理人员直接关注与库存、应收款以及资本设备有关的成本。可口可乐、利利制药等应用EVA的公司均取得了超出行业其它公司的突出业绩。EVA在概念上是简单的，可将其恰当地融入一家公司的管理系统、激励制度和企业文化中，仍是一项富有挑战性的工作。H an C onsul t i ng ( C hi na) L t d.2525挑战三：绩效管理如何适应供应链管理的要求H an C onsul t i ng问题：现行企业绩效评价主要评价企业职能部门工作完成情况，不能对企业业务流程进行评价，更不能科学、客观地评价整个供应链的运营情况。资金流出 财务与成本控制（资金流/工作流）资金流