《绩效管理与关键业绩指标（KPI）管理体系(PowerPoint 86页)》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效管理与关键业绩指标（KPI）管理体系(PowerPoint 86页)（88页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、以KPI为基石的绩效管理 导 言 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正有效的绩效测评体系是企业向一流的管理水平迈进的重要一步。绩效文化绩效改进体系绩效考核体系潜能评价体系绩效管理循环体系职业化行为评价体系以绩效为核心的价值评价系统一、绩效管理与绩效考核一、绩效管理与绩效考核人力资源理念的演变过程人力资源理念的演变过程关注于事的管理并关注于事的管理并不特别关注绩效不特别关注绩效更多的行政性职能更多的行政性职能职能部门、办事部职能部门、办事部门门总经理的人事帮手总经理的人事帮手关注于资源的管理关注于资源的管理(
2、个个人绩效是主要的关注人绩效是主要的关注对象对象)开始具备了技术含量开始具备了技术含量标准的作业流程与发标准的作业流程与发展眼光展眼光但缺乏衡量标准但缺乏衡量标准管理部门、权力部门管理部门、权力部门总经理的授权部门总经理的授权部门关注于投入与产出关系关注于投入与产出关系 个人与组织绩效并个人与组织绩效并重重开始具备战略管理功能开始具备战略管理功能配置与开发的技术含量配置与开发的技术含量高高 动机与素质的管动机与素质的管理理具有自己的产品与价值具有自己的产品与价值产出，关注自身的经营产出，关注自身的经营绩效和内部客户的需求绩效和内部客户的需求经营部门经营部门倾向于基础工作倾向于基础工作倾向于更大
3、价值倾向于更大价值与企业绩效的相关性与企业绩效的相关性人事管理人事管理人力资源管理人力资源管理人力资源经营与开发人力资源经营与开发特特 征征过过 程程如何才能让员工尽力工作同时又能让其达成最佳业绩选择适合（有潜力）的人来做这项工作选择适合（有潜力）的人来做这项工作向员工说清楚你期望他们在工作上的表现是什么向员工说清楚你期望他们在工作上的表现是什么训练员工必须具备的知识、技能、态度训练员工必须具备的知识、技能、态度评估员工的绩效，并让其知道评估的结果与对他评估员工的绩效，并让其知道评估的结果与对他们的期望们的期望帮助员工改进绩效帮助员工改进绩效好的表现要奖励好的表现要奖励目标结果绩效考核绩效考核
4、策略（方法）计划执 行面谈改善培训（导向）过程控制绩绩 效效 管管 理理二级KPI确定个人绩效循环绩效管理基本框架绩效管理基本框架实实 施施 行行 动动 计计 划划 之之 要要 素素 根根 据据 各各 单单 位位 的的 实实 际际 情情 况况 ， 将将 计计 划划 目目 标标 层层 层层 分分 解解 ， 落落 实实 到到 个个 人人 每每 个个 员员 工工 都都 有有 确确 实实 的的 指指 标标 、 行行 动动 计计 划划 去去 完完 成成各各 单单 位位 负负 责责 人人 负负 责责 对对 属属 下下 员员 工工 制制 定定 指指 标标 计计 划划 之之 监监 控控 如如 有有 发发 现现
5、 员员 工工 指指 标标 远远 低低 於於 计计 划划 目目 标标 ， 负负 责责 人人 必必 须须 针针 对对 问问 题题 ，了，了 解解 情情 况况 并并 及及 时时 解解 决决 问问 题题 ( ( 如如 每每 日日 跟跟 进进 式式 辅辅 导导 ) )定定 时时 对对 工工 作作 进进 展展 、 计计 划划 实实 施施 情情 况况 进进 行行 检检 讨讨 ， 讨讨 论论 实实 施施 中中 普普 遍遍 存存 在在 之之 问问 题题 针针 对对 问问 题题 ， 提提 出出 可可 能能 解解 决决 问问 题题 的的 方方 法法 ， 及及 修修 订订 计计 划划 总总 结结 计计 划划 实实 施
6、施 过过 程程 中中 之之 经经 验验 将将 计计 划划 落落 实实 到到 个个 人人 随随 时时 监监 控控 检检 讨讨 进进 展展 情情 况况 、 修修 订订 计计 划划 反反 馈馈 总总 结结 经经 验验 一一 个个 将将 计计 划划 目目 标标 落落 实实 到到 个个 人人 ， 而而 且且 随随 时时 监监 控控 检检 讨讨 的的 实实 施施 过过 程程 是是 实实 现现 计计 划划 目目 标标 必必 不不 可可 缺缺 的的 因因 素素 。 检检 讨讨 记记 录录 计计 划划 决决 策策 分分 析析 KPI KPI 指指 标标 绩效管理与活绩效管理与活 动动 管管 理理 工工 具具 的
7、的 引引 入入 改改 善善 KPI KPI 指指 标标 的的 目目 标标 设设 定定 任任 务务 分分 解解 并并 制制 定定 各各 步步 骤骤 的的 实实 施施 时时 间间 表表 改改 善善 KPI KPI 指指 标标 目目 标标 设设 定定 表表 工工 作作 计计 划划 表表 时时 间间 分分 配配 表表 实实 施施 过过 程程 记记 录录 工工 作作 周周 志志 时时 间间 分分 配配 记记 录录 表表 实实 施施 后后 果果 及及 其其 分分 析析 目目 杯杯 达达 成成 差差 距距 表表 统统 计计 分分 析析 表表 活活 动动 检检 查查 表表 活活 动动 管管 理理 工工 具具
8、的的 引引 入入 检检 讨讨 记记 录录 计计 划划 决决 策策 分分 析析 KPI KPI 指指 标标 活活 动动 管管 理理 KPI KPI 指指 标标 分分 析析 、 决决 策策 过过 程程 任任 务务 完完 成成 任任 务务 未未 完完 成成 绩效管理与绩效考核的区别绩效管理绩效考核一个完整的管理过程管理过程中的局部环节和手段侧重于沟通与绩效管理侧重于判断和评估伴随着管理活动的全过程只出现在特定的时期事先的沟通与承诺事后的评价绩效管理定义 通过绩效标准设定、在职辅导、绩效评估、绩效面谈等，改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，同时亦有助于提高员工的满意程度，及指引员工未来的发展。绩
9、效管理的意义 绩效管理的目的在于培育与激励，其不仅在于考核部属，而是透过一种系统的方式以取得、记录与分析员工在过去一段时间中工作上的表现，以及工作进度状况，藉由评估与回馈来提升部属工作表现，并进而发掘部属未来发展的潜力，以协助部属未来发展的潜力，以协助部属开拓更宽广的生涯发展空间，也期望经此方式，把企业经营的更好。绩效评估定义 用系统的原理、方法，测量、评定员工在职务上的工作行为和工作表现，其结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进。绩效的定义 所谓“绩效”是指在过去一段时间中的表现，也是一种工作的成果及对企业的贡献。一个人绩效的好坏，正显示其在该职务上对企业的价值高低。 员工绩效员
10、工的绩效 部门绩效经理人员的绩效 公司绩效决策层的绩效绩效管理的功能绩效管理的功能1、论功行赏奖惩与高薪依据2、绩效改善工作成果检讨与辅导改善3、意见沟通提供互相沟通、回馈与建议 的机会4、前程规划员工潜能与发展评估5、人力发展派职升迁与培训需求6、激励士气创造提升士气的机会绩效管理与绩效管理与PDCAPDCA管理循环管理循环PLANPLAN：目标计划与方法计划：目标计划与方法计划DODO：教育训练与作业实施：教育训练与作业实施CHECKCHECK：过程检核与结果检核：过程检核与结果检核ACTIONACTION：改善与行为：改善与行为绩效管理与传统考核之比较比较项目 传统考核 绩效管理目的 奖
11、惩 绩效改善重点 过去表现 将来表现考量点 整体结果 细节过程结果 选拔干才 培育干才对象 以人为主 以事为主主管角色 审判长 教练行为差异 控制监督 咨询协助执行方式 回忆与记录 立即回馈部属反应 被动抵制 主动合作高层管理者在绩效管理的主要责任：明确使命追求；确定企业战略规划；组织开发和设计战略成功关键要素和财务评价标准；组织制定企业年度经营管理策略目标，提供资源和政策支持；组织制定企业一级的KPI体系；定期重点关注企业一级KPI变动状况，发现问题及时组织评估；定期召开经营检讨会，对阶段性经营管理状况进行检讨，制定对策；指标分解到部门，审核部门二级KPI，并确定绩效考核指标的权重；部门签订
12、业绩合同和目标责任书；组织开展中高层管理人员的中期述职。制定年度经营方针、目标制定企业年度计划主持企业年度计划会议主持经营检讨会，确定改进计划与部署改进行动明确使命追求设定战略目标指导战略规划的制定审批战略规划督导战略规划的落实经营个年目标与计划绩效监控考核结果用于分配和激励绩效考核依靠绩效报告，关注绩效变动状况，动态协调工作关系及时提供关键资源和重点支持主持经营检讨会和中期述职会，评估与考核中高层的业绩、明确结果比例关系审批考核制度与下属企业或部门签订业绩合同明确考核结果与浮动工资挂钩系数明确考核结果与晋升级数的关系明确考核结果与奖金、福利分配等的关系明确考核结果与干部调配的关系战略规划高层
13、管理者在绩效管理中的责任高层管理者在绩效管理中的责任中层管理者在绩效管理中的责任依据企业发布的战略规划及一级KPI体系，明确本部门年度及季度的策略目标和经营管理重点；设计部门二级KPI，从部门职责响应企业战略和一级KPI体系；根据审核通过二级KPI与企业签订业绩合同和目标责任书；中层管理者在绩效管理中的责任部门绩效执行计划的设计和职位KPI的设计；参加企业中层中期述职；组织部门绩效考核；与下属沟通确定绩效改进目标与计划。不同职能部门在绩效管理中的责任定位不同职能部门在绩效管理中的责任定位战略规划经营管理目标与计划考核结果用于分配和激励绩效监控绩效考核人力资源部门分管人力资源部门分管企业战略发展
14、企业战略发展部门分管部门分管企业管理及财务企业管理及财务部门分管部门分管二、关键业绩指标（二、关键业绩指标（KPI）管理体系）管理体系建立以关键业绩指标为基石之绩效管理系统1、KPI 定义及作用定义及作用KPI的定义 企业关键业绩指标关键业绩指标（KPI-Key performance Indicaiton)是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可动作的目标的工具，是企业目标、绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可
15、行的KPI体系是做目标、绩效管理的关键。关键业绩指标之作用与流程关键业绩指标之作用与流程 关键业绩指标管理系统之精神在于建立有效的管理机制以关键业绩指标管理系统之精神在于建立有效的管理机制以 不断有机地推动企业迎接新的挑战。不断有机地推动企业迎接新的挑战。 关键业绩指标之作用 1、对岗位职责的考核、对岗位职责的考核 2、对预定目标的考核、对预定目标的考核 3、对工作的导向作用、对工作的导向作用 4、关键业绩指标可以为企业管理层提供一个良好、关键业绩指标可以为企业管理层提供一个良好、有力，且有针对性之管理工具。透过定期对关键业绩指标有力，且有针对性之管理工具。透过定期对关键业绩指标之反馈，管理层
16、能及时掌握企业之业绩状况，并通过分析、之反馈，管理层能及时掌握企业之业绩状况，并通过分析、有效地采取措施、解决存在之问题以不断提高业绩。有效地采取措施、解决存在之问题以不断提高业绩。 5、关键业绩指标同时也可以在企业内部产生良性竞、关键业绩指标同时也可以在企业内部产生良性竞争之机制，通过对同业间关键业绩指标透明、客观之评估，争之机制，通过对同业间关键业绩指标透明、客观之评估，及奖励激发各同业之潜能，使整个团体不断有机地进步及奖励激发各同业之潜能，使整个团体不断有机地进步。关键业绩指标两个支柱是相辅相成的，目标管理机制中之目标设定、计划实施、指标分析及行动计划制定都需要公平、透明的考核，激励制度来做轴心，使之能不停地顺利运转引进以关键业绩指标为基石之管控方法流程通过对目标实现情况和差距根通过对目标实现情况和差距根源之分析，设定下一阶段富有源之分析，设定下一阶段富有挑战性且现实之目标（挑战性且现实之目标（KPI）设定目标设定目标考核奖励制度考核奖励制度实施行动计划实施行动计划分析指标制定分析指标制定行动改善计划行动改善计划依照计划采依照计划采取行动，不取行动，不断对行动的断对行动的实施进行
