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1、精品学习资源CIO 成长之路本章争辩以下内容：从 IT 主管到 CIO 蝶化过程IT 主管的职业进展机会CIO 的学问积存方向将来的 CIO欢迎下载精品学习资源欢迎下载精品学习资源案例： CIO的理性与强硬摘自- AMTeam欢迎下载精品学习资源见过袁迈克的人，无论如何不能把他与“铁腕”两个字联系起来；祖籍上海的他，尽 管离家已经 10多年了， 言谈举止仍然透着上海好男人的特点： 文质彬彬， 一说话就露出虚心甚至略带害羞的笑容；工作不忙时，他确定按时下班，不必要的应酬坚决推掉；然而，5年前，当合资公司刚刚成立 ,他走马上任汤姆逊广东显示器件有限公司信息系统部，行使CIO职责的时候，他性格中“刚
2、”的一面开头显露； “没方法，在这个位置上不铁腕一点， 工作就做不好；”说这话时，袁迈克仍然语调平和，看不出一丝的波澜；沟通是重要的，铁腕也必不行少挑选信息化实施队伍作为汤姆逊广东显示器件有限公司的创建者之一，袁迈克是从汤姆逊新加坡亚太总部被派过来的；加入汤姆逊之前，他的工作脚印遍及Informix 、IBM 和新加坡航空公司；1999年，创建不久的汤姆逊广东显示器件有限公司预备实施ERP项目时，袁迈克的“厉害”第一次“被迫” 在他的新工作岗位上显现他断然拒绝了法国汤姆逊公司总部举荐的实施顾问团队；汤姆逊在国内的另一家合资企业启动 ERP项目比袁迈克早几个月，他们的项目实施顾问团队就是由法国汤
3、姆逊公司举荐来的；因此，当袁迈克预备启动项目时，总部“顺理成 章”地准备连续沿用那支队伍；那是一支包括印度、瑞士、马来西亚、澳大利亚和外籍华人组成的“多国”混合部队；然而，既做过 IT销售又做过 IT选购的袁迈克深知 ERP项目实施的风险所在 ERP并不是纯技术项目， 它需要实施人员跟各个层次的业务人员进行反复的沟通和沟通；因此，他对那支混合部队没有信心；于是，依据自己以往的工作习惯，他对那支队伍从项目经理到模块负责人进行了一圈面试，结果证明白他的担忧， 治理项目实施中最忌讳的信息沟通不畅问题在那支团队中将很难防止；公司中的仓库治理员、记账员、车间治理人员和操作工们只懂自己的业务行话，根本没有
4、英文概念； 而顾问团队中的核心力气是那些老外， 他们对中文一窍不通， 只能依靠那些外籍华人充当翻译； 但是袁迈克发觉， 那些华人也就能进行简洁的日常中文对话， 比如“你吃过没有”、 “你去哪里玩”等等，一涉及到专业词汇他们就不灵了；也难怪，他们接触专业时，都是以英文方式切入的，脑子里根本没有中文的概念；因此，在进行中文对话时，他们不得不间或就蹦出几个英文术语， 而这些英文术语又会把业务人员搞得一头雾水；因此，顺畅的沟通根本谈不上；依据袁迈克以往的体会，这样下去久而久之，实施双 方的积极性都会下降，项目实施失败的风险也会增大；不仅如此， 那支多国队伍的实施要价也比国内的公司高出一倍，这对于刚刚初
5、创的公司来说也是一笔难以承担的费用； 在此之前， 由于资金短缺而被迫在实施中途舍弃项目的公司为数不少；理性、胆识和士气眼见着项目实施失败的这些陷阱， 袁迈克无论如何不敢再向前迈一步了； 实施不成功， 缺失的不仅是他个人的信誉， 刚刚初创的公司更禁不起这样的折腾； 于是， 他不得不坚决顶住压力， 拒绝了那支队伍， 重新挑选了一家更加本土化的队伍；原先的那支团队是由汤姆逊公司内一个级别相当高的领导亲自批准的，假如袁迈克自己挑选的实施队伍不能按时、按质实施成功，他的麻烦就大了； “在关键时刻，只能看你的胆识和士气了；”当时欢迎下载精品学习资源的情形让袁迈克不无感叹；两年后，袁迈克的判定被证明是正确的
6、；袁迈克他们的项目实施成功了，他们公司已 经稳稳地跑在 ERP系统上了；而他们的那家兄弟公司，ERP系统上线以后又崩溃了，最终仍是请袁迈克挑选的那家公司重新实施了一遍；企业中的 IT工作，一头连着业务，一头连着IT 技术，是一种很难被他人懂得的工作；从事这种工作的 CIO，最常用的工作方式就是沟通、和谐，最终完成协作；但是，并不是全部的事情都能在期望的时刻和谐好，袁迈克当时有一丝可怕得罪上司的私心，因此关键时刻的铁腕手段就成为必需；试想，假如那幺汤姆逊广东显示器件有限公司或许就要跟其深圳的兄弟公司一样，付出三倍甚至更高的IT成本了；启示： CIO起点不比 CEO低ERP项目中的许多失败案例都是
7、和人分不开的，甲方是否有一个称职的CIO是问题的关键所在， CIO的腐败给项目带来的损害几乎都是确定的；第一需要职业道德也就是CIO良心，仍有 CIO所应当具有的观看高度，惟命是从同样可能破坏企业的信息化事业；CIO 阶层正在浮出水面，怎样打造 CIO队伍自然是我们摸索的问题，职业道德、专业技能、决策水公正等，都是需要提高的方面；2.1 从 IT 主管到 CIO 的成长之路在学而优就仕的观念之下，全部的行业都被打上专业的烙印；虽然成功的企业家并没有多高的学历，但对白领的要求，对职业经理人的要求，却有明确的专业划分，学历、简历第一被看成是才能要素；即便我们不赞成这种观念，但摸索一下企业里IT 主
8、管的职业进展机会，摸索一下这些进展机会中对学问结构、工作体会的要求，仍是有价值的，可以帮忙IT 主管对自己的将来找到更精确的定位；职业经理人的学问结构和工作体会是为社会需求而预备的，把CIO 作为一个阶段性的职业目标第一要搞清楚 CIO 的工作职责是什幺？胜任条件有哪些？绝大多数 CIO 是经由 IT 主管而成长起来的， 在担任 IT 主管时积存的技术体会是 CIO 所必需具备的， 这些技术体会所带给企业的服务内容仍然会是 CIO 的重要工作职责；企业信息化的要求却远不是如此简洁，CIO 的职责更在于从企业长期进展的角度，从企业进展竞争力的角度来看待企业信息化的问题，因此第一便是要为企业完成信
9、息化规划 的任务，确定企业信息化对企业竞争力的贡献价值，进而完成投资建议；在详细的操作层面更要负责信息化项目的选型、 决策和执行， 包括建立企业门户网站、 进展 ERP 系统、推动流程重组、支配企业的信息化培训等等；CIO 的第确定位是作为企业信息化的领跑者，成为在信息化方面的“一把手”；把 IT 主管等同于 CIO 是不行的，没有定位上的高度，也就没有赋责、赋权给他，在规划决策方面、实施推动方面都没有足够的才能来完成战略层面的任务，就连一般的项目也可能会遭到一线员工的刁难；强调 CIO 在战略层面上的定位， 强调 CIO 在执行层面上的权威， 强调 CIO 在沟通层面上扮演的角色，也就为 C
10、IO 的事业确定出进展的路线，进而能分析如何调整学问结构和积存工作体会；欢迎下载精品学习资源2.1.1 新职业机会的显现有许多不能令人中意的ERP 项目使得企业与软件供应商都有反思的机会，在企业与软件供应商之间对 ERP 项目的成功与失败存在着分歧， 有的企业已经数次对企业信息化投资， 甚至所挑选的产品都同样被称为ERP 产品，而且大多数是先挑选国外的大系统，在失败之后又把眼光放到小一些的系统之上，的确反映出企业那种“一朝被蛇咬、十年怕井绳” 的决策心理；在经过认真的反思之后，企业信息化规划、信息化项目监理、ERP产品规范、企业信息化水平测评以及 CIO 工作机制都被提了出来，总体规划、分步实
11、施和CIO 工作机制成为企业内部所必需要高度重视的关键因素，通过信息化规划来修正目标，通过CIO 工作机制来贯彻落实似乎是最为合理与科学地支配；一夜之间洛阳纸贵， CIO 成了热门抢手的职业，位列 CEO、CFO 之后，成为企业信息化的领跑者，可以说有点供不应求；许多针对性的培训班便大获商机，开放了猛烈的市场攻势，对于人才来讲需要清楚的问题是如何才能走上 CIO 的成功之路，怎样进行学问结构建造、积存体会才能获得企业的青睐，坐在 CIO 的位置上为企业谋划企业信息化的将来；对信息技术的把握也该是最基本的起点，而之后的道路便特殊值得探讨；到底是技术为先仍是治理为先，应当是许多现在已经为企业服务的
12、IT 人员所想把握的方向，哪些治理技术应当第一把握也回旋在他们的脑海中； IT 主管的两个进展机会企业信息化自然是基于信息技术的， 对信息技术的把握必不行少， 因此大多数企业的 CIO 都有担任 IT 主管的经受， 这样的成长道路也是无可厚非的； 对于负责过企业的网络建设、软件系统开发的 IT 主管来讲，其职业生涯进展机会是多方面的，但最具有优势的方向是成为企业的 CIO 或者进入到专业公司成为 CTO；在这样的职业进展道路上， IT 主管要怎样把握机会呢？可以从CIO 和 CTO 的特点来分析，CIO 和 CTO 都需要担负起进展规划的任务， CIO 更多要把目光放在信息技术的应用面上，看到
13、信息技术与治理之间的关系，与企业进展战略之间的关系，信息技术更是其运用来服务企业的工具，所以说CIO 的调整进展要放在对治理和企业运作的懂得上，把握更多的战略规划方法、决策方法、和项目实施方法；对于制造企业来讲信息技术是可以通过外包资源来实现的，网络集成、应用软件都可以 由专业公司来完成，假如 IT 主管有更猛烈的愿望在技术上获得进展，就需要谋求进入专业公司的机会；撇开对长期进展的综合要求，进入到专业公司之后，以对应用的懂得和 技术把握作为进展基础的，成为CTO 之后在技术方面有更重的责任；作为 IT 主管无论是走 CIO 的道路仍是走 CTO 的道路都需要连续调整学问结构，并依据工作的来完成
14、好学问结构的调整； 七分治理三分技术的 CIO从 CIO 的工作职责来分析，信息技术很简洁被看成是最基本的条件，但从其工作内容来讲更多需要懂得和把握企业的运作模式，战略进展方向，承担的是进行战略规划和决策的任务；更高的要求来自于治理层面，就学问面和体会来讲，七分治理、三分技术的复合型人才是更好的挑选，埋头于技术恰恰不能帮忙把企业带到更高的信息化境域；欢迎下载精品学习资源七分治理所涵盖的学问结构包括企业战略治理、业务流程治理、资讯沟通治理、企业物流治理、价值链治理、客户关系治理等方面；三分技术所涵盖的学问结构就包括系统分析技术、系统规划的功能建模和数据建模技术、网络规划和安全治理技术、项目治理技
15、术等；强调治理是强调 CIO 工作的大方向，是对 CIO 的思维高度和思维意识的要求，外部环境的变化、企业核心竞争力的变化、客户需求的变化都会转化为对信息化的需求，只是借助于业务人员、质量治理人员的间接需求，信息化为企业带来的速度效应就不能表达出来，被动的信息化过程对企业来讲是一种慢性自杀；对于一个企业来讲，信息化的技术才能是可以通过外包来获得的，单企业信息化的进展规划、选型决策最终却需要企业自己来完成，这就是 CIO 工作机制的核心所在； 七分技术三分治理的 CTOIT 主管的技术颜色是固有的特点，否就一家企业的信息化应用就会显现外行领导内行的现象，学问差异和文化差异必定导致内耗；作为IT 主管技术上的储备包括网络集成、信息安全、应用系统开发与实施几个方面，连续往深处进展仍有另外一条职业进展道路存 在，那便是成为专业公司的 CTO；在企业工作中也有许多来自于实践的体会积存，对技术的充分懂得便有机会成为技术权威，许多技术人员从企业流向专业公司就说明专业公 司需要有实践体会的，懂得用户需求的技术高手；作为专业公司的 CTO 也就是技术总监，更需要带入到公司产品中的是技术上的创新突破， 专业的软件公司或集成商的核心竞争力更表达在产品的技术领先上，包括产品所能够体
