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1、完整型绩效考核制度 第一章 总则 第一条 员工绩效考核事实上级能够准时对部下具有的担当职务的力量以及力量发挥成都进行分析,作出正确的评价,进而做到人尽其才,客观合理的安置组织成员,调动员工工作乐观性、提高工作绩效,为薪资调整、职务变更、岗位调动、培训等人事决策供应依据。 其次条 本规定中使用的专用术语定义如下: (一)绩效考核-为了实现第一条规定的目的,以客观的事实为依据,队员工程机、力量和努力程度进行有组织的观看、分析和评价。 (二)业绩考核-对员工分担的岗位职责状况、工作完成状况进行观看分析和评价。 (三)品德考核-对员工在工作中表现出来的工作态度和品性进行观看、分析和评价。 (四)力量考
2、核-通过工作行为,观看、分析和评价员工具有的力量。 (五)学识考核-队员共完成本职工作所把握的学问、技能及应用状况进行分析和评价。 (六)考核者-人是考核工作的执行人员。 (七)被考核者-接受人是考核者。 (八)考核执行机构-负责人式考核有关事务的机构。 第三条 为了使绩效考核能公正合理地进行,考核者必需牢记以下几点: (一)绩效考核是大家的事,极为你自己,也为你的部下,更为整个公司。 (二)被考核者期望着自己的工作能够得到承认,考核者必需依据日常业务工作中观看到详细事实做出评价。 (三)被考核者期望得到公正的待遇,考核者必需消退对被考核者的好恶感、怜悯心等偏见,排解对上、对下的各种顾虑,在自
3、己的信念基础上作出评价。 (四)不对考核期外、以及职务工作以外的事实和行为进行评价。 (五)公司对考核者寄以厚望并充分信任,考核这应当依据自己得出的评价结论,对被考核者进行扬长补短的指导训练。 第四条 本制度是用于总监级(含)以下的全部员工。 其次章 绩效考核的分类 第五条 绩效考核份季度绩效考核和年度绩效考核。 第六条 季度绩效考核时对被考核者每季度内的绩效完成状况进行考核,考核的标准是被考核者的岗位描述、工作目标和工作方案。每季度绩效考核时间支配如下: (一)第一季度绩效考核:4月1日-10日; (二)其次季度绩效考核:7月1日-10日; (三)第三季度绩效考核:10月1日-10日; (四
4、)第四季度绩效考核:1月1日-10日。 各部门的详细绩效考核的时间支配由人力资源部负责同志和组织。 第七条 年度绩效考核时人力资源部依据被考核者在年度内得奖正纪录状况给与评价,并统计、汇总各季度绩效考核的得分后,得到被考核者本年度绩效考核的最终得分。 第三章 季度绩效考核的内容及实施 第八条 季度绩效考核由被考核人、被考核人直接上级和隔级上级级人力资源笔人员共同参加。其中被考核人直接上级(来自:.)对被考核人的极度考核与被考核人的定期述职同时进行,人力资源部仅派员纪录。员工季度绩效考核的具体过程见员工季度绩效考核程序。 第九条 季度绩效考核中,被考核人的直接上级与隔级上级所占的评分比例为7:3
5、。即季度绩效考核满分100分,直接上级评分占70分,各级上级评分占30分。 第十条 公司对不同级别的员工考核的侧重点不同,因此考核的评分标准也不同。考核必需依据被考核者的级别确定相应的评分标准,评分标准分高级管理人员、一般管理人员和一般员工三种评分标准。 第十一条 高级管理人员的考核项目包括业绩、力量、品性和学识四项,每项所占的百分比例分别为20%,35%、20%、25%,每个项目所包括的考核因素如下: (一)业绩:对高级管理人员的业绩考核包括目标达到程度、工作品质、工作方法和进度检查四个评价因素。每个因素的内容及评分标准如下: 1、目标达到程度:是指所辖区域季度方案和预算的执行状况,若超过目
6、标,5分;达到目标,4分;尚可,3分;欠佳,2分;落后,1分。 2、工作品质:是指所辖区域的办公秩序是否良好,处理事务是否按规章制度、程序进行,要求归档的文件、表单、资料的管理是否完全、齐整、有序。若上乘,5分;良好,4分;尚可,3分;欠佳,2分;很差,1分。 3、工作方法:时只完成目标所实行的方式、方法是否科学、合理、合法和规范。若很得要领,5分;得要领,4分;尚可,3分;欠佳,2分;不得要领,1分。 4、进度检查:是指所辖区域的政令下达、督办和复命是否准时有序地进行,各种检查体制的建立是否齐全,各种检查是否按规定执行,检查的结果是否得到准时处理。若追根究底,5分;较好,4分;尚可,3分;欠
7、佳,2分;很差,1分。 (二)力量:对高级管理人员的力量考核包括管理统率力量、企划创新力量、推断决断力量、洞察交际力量、培训激励力量、指导协调力量和应变表达力量七个评价因素。每个因素的内容及评分标准如下: 1、管理统率力量:是否具有把握部下性格、才能,培育下属的力量,进而组织全体人员提议行动的力量。若统率的力,5分;稍强一些,4分;尚可,3分;欠佳,2分;很差,1分。 2、企划创新力量:是指把握问题所在,提出有效的切合实际的规划、方案的力量。若极强,5分;稍强,4分;尚可,3分;欠佳,2分;很差,1分。 3、推断决断力量:是指立足全局把握关键、快速而全面的做出推断的力量。若极佳,5分; 正确,
8、4分;尚可,3分;欠佳,2分;很差,1分。 4、洞察交际力量:让对手了解本公司或本人意图,圆满妥当处理事务的力量。若运作自如,5分;较好,4分;尚可,3分;欠佳,2分;很差,1分。 5、培训、激励力量:合格的管理者即是合格的培训者,同时能够调动下属的乐观性,是下属能动地接受并完成任务的力量。若水平极佳,5分;稍高一些,4分;尚可,3分;欠佳,2分;很差,1分。 6、指导协调力量:热忱指导、关心下属,提高下属的工作力量,合理的安排任务,提高集体成果的力量。若指导得力,5分;较好,4分;尚可,3分;欠佳,2分;很差,1分。 7、应变表达力量:思维灵敏、处乱不慌、能言简意赅表达意图的力量。若表现精彩
9、,5分;较好,4分;尚可,3分;欠佳,2分;较差,1分。 (三)品性:对高级管理人员的品性考核包括人际关系、协作性、个人修养和受职工敬重度四个评价因素。每个因素的评价标准如下: 1、人际关系:很受欢迎,5分;受欢迎,4分;尚可,3分;欠佳,2分;很差,1分。 2、个人修养:很有修养,5分;有修养,4分;尚可,3分;欠佳,2分;太差,1分。 3、协作性:协作较好,5分;稍好,4分;尚可,3分;欠佳,2分;太差,1分。 4、受职员敬重度:很受敬重,5分;受敬重,4分;尚可,3分;欠佳,2分;不受敬重,1分。 (四)学识:对高级管理人员的学识考核包括管理技能、专业学问、一般学问、行业学问和进展潜力五
10、个评价因素,每个因素的内容及评分标准如下: 1、管理技能:包括管理的基本常识和管理技巧。若很丰富,5分;丰富,4分;一般,3分;不足,2分;太差,1分。 2、专业学问力从事本职工作应把握的专业基本学问,国家颁布的相应法律、法规、政策等。若很丰富,5分;丰富,4分;一般,3分;不足,2分;太差,1分。 3、一般学问:纸一些常识性的基本学问,包括自然科学和社会科学的基础性的学问。若很丰富,5分;丰富,4分;一般,3分;不足,2分;太差,1分。 4、专业学问:指公司从事的行业相关学问,无论是行政管理人员还是业务管理人员,均需要把握肯定的本行业的学问。若很丰富,5分;丰富,4分;一般,3分;不足,2分
11、;太差,1分。 5、进展潜力:极富潜力,5分;有潜力,4分;一般,3分;不足,2分;太差,1分。 第十二条 上一条所讲的高级管理人员(被考核者)包括各系统总监及其助理,此外还包括各销售分公司经理、零售部经理及汽车贸易公司经理。 第十三条 一般管理人员的考核项目包括业绩、力量、品性和学识四项,每项所占的百分比例均为25%。每个项目所包括地考核因素如下: (一)业绩:对一般管理人员的业绩考核包括目标达到程度、工作品质、工作方法、进度检查和绩效考核增加率五个评价因素。每个因素的内容及评分标准如下: 1、目标达到程度:是指所辖区域季度方案和预算的执行状况,若超过目标,5分;达到目标,4分;尚可,3分;
12、欠佳,2分;落后,1分。 2、工作品质:是指所辖区 域的办公秩序是否良好,处理事务是否按规章制度、程序进行,要求归档的文件、表单、资料的管理是否完全、齐整、有序。若上乘,5分;良好,4分;尚可,3分;欠佳,2分;很差,1分。 3、工作方法:时只完成目标所实行的方式、方法是否科学、合理、合法和规范。若很得要领,5分;得要领,4分;尚可,3分;欠佳,2分;不得要领,1分。 4、进度检查:是指所辖区域的政令下达、督办和复命是否准时有序地进行,各种检查体制的建立是否齐全,各种检查是否按规定执行,检查的结果是否得到准时处理。若追根究底,5分;较好,4分;尚可,3分;欠佳,2分;很差,1分。 5、绩效增加
13、率:是指管理人员领导责任的执行状况,下属绩效的进步状况。若很高,5分;高,4分;尚可,3分;欠佳,2分;很差,1分。 (二)力量:对一般管理人员的力量考核包括领导力量、企划力量、应变力量、执行力量和推断力五个考核因素,每个因素的内容及评分标准如下: 1、领导力量:合理组织下属完成工作任务的力量。若领导得力,5分;稍强,4分;尚可,3分;欠佳,2分;很差,1分。 2、企划力量:正确把握问题,提出解决问题的客观有效方案方案的力量。若可行且富有创新,5分;客观可行,4分;尚可,3分;欠佳,(来自:.)2分;不愿用头脑,1分。 3、应变力量:机敏敏捷,处乱不慌,从容自若地力量。若机敏过人,5分;机敏,4分;尚可,3分;欠佳,2分;很差,1分。 4、应变力量:是指对上级的命令、下达的方案,不值得工作能准时贯彻,并准时复命的力量。若彻底执行,5分;能执行,4分;尚可,3分;欠佳,2分;很差,1分。第 9 页 共 9 页
