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1、房地产多项目开发的管理模式 多项目开发的管理模式 在新的市场政策下，房地产开发企业很难再通过土地储备而坐享土地增值收益，企业投资收益越来越依靠于房产开发。项目成本越来越高、利润率越来越低，将是市场主要特征之一。这意味着，要想持续、快速、稳健进展，房地产开发企业必需追求规模效益。因此，实施多项目开发并最大可能地提高项目附加值和利润率成为开发企业的必定选择。 依据兰德企管讨论室2022年10月的市场调查结果，在随机选取的300家各类典型房地产开发企业中有84%的企业在同时进行多项目开发，有15%的企业同时开发的项目数量在5个(含)以上;其中，73家房地产上市全部进行多项目开发，资质一、二级企业中9
2、0%进行多项目开发。可以说，多项目开发是当前房地产市场的最主要特征，是企业做大、做强的必由之路。 多项目开发综合症 多项目开发下，特殊是多项目开发初期，很多企业都存在一些问题，表现在以下几个方面： 公司与项目部(项目公司)之间职权分工不明确，工作接口关系不清楚; 公司本部的支持和管理职能不能有效发挥，难以对项目部实施有效考核; 项目部(项目公司)受项目经理的人治影响较大，或者过于依靠公司，或者不愿听从公司管理; 项目部(项目公司)的执行力较差，方案、方案、指令等的执行结果往往有较大偏差; 与股东、供方等合作单位的公共关系不融洽; 人力资源、资金供应紧急，既有资源又不能实现共享; 对企业品牌建设
3、贡献不大，等等。 这些问题是多项目开发综合症的主要特征，所导致的结果往往是：工作效率低，目标偏差率大(特殊是方案成本、利润目标)。 一家上海闻名开发企业的董事长说：公司正在运作的项目有八个，其中六个在外地，即使是每月每个项目去一趟，二十天就没了，公司一大堆事也要处理，还要跑地、跑钱、跑关系，一个月四十天也不够用，都成铁人、飞人了。想必像这位董事长一样的在业界企业中不在少数。 为什么会消失多项目开发综合症?缘由主要有三个方面： 第一，业务进展战略不清楚 战略进展规划是企业进展的指南针、北斗星。房地产开发企业的业务进展战略一般包括市场进展规划、区域进展规划、产品进展规划等。在多项目开发之初，房地产
4、企业就应当讨论、制定清楚的进展规划。如市场进展规划，土地一级开发、房产开发、经营性物业开发等三个市场的进展规划是什么，各自目标是什么，应当一一明确。如区域进展规划，是主攻北京、上海等一线城市，还是下二线、三线城市;是集中在本地区，还是扩展到珠三角、长三角、京津塘地区;是拓展厦门、宁波、青岛、大连等沿海城市，还是拓展福州、南京、济南、沈阳等省会城市等;是重点进展东部城市，还是乐观进展武汉、长沙、合肥、南昌等中部城市。在确定了目标方向后，还要进一步分析目标城市的商品房空置率、第三产业比重等，以确定进入的先后挨次，这些问题也都要一一明确。再比如产品进展规划，产品模式是什么，项目规模是多大，各类产品(
5、高档、中档、一般商品房等)的比例是多少，产品理念是什么，类似的问题都必需在多项目开发初期予以明确。新市场、新形势，房地产开发企业必需尽早由机会导向转变为战略导向，否则盲目性扩张将极易引发或放大多项目开发综合症。 其次、资源配置不合理 众所周知，房地产企业是资源密集型的企业。按范围划分，房地产企业资源可分为内部资源和外部资源。其中内部资源包括人力资源、财务资源、土地资源、技术资源、品牌资源等，外部资源包括供方资源、政府资源、客户资源等。按性质划分，可分为显性资源和隐性资源。其中，显性资源即物质资源，包括人力资源、财务资源、土地资源、客户资源等，隐性资源即非物质的资源，如技术、品牌、文化、公共关系
6、、战略、制度等。社会进展的过程是资源配置的过程，企业进展的过程也是资源配置的过程。企业要实现持续健康进展，必需要做到各类资源的最优化配置。只有做到资源的最优化配置，才能使资源价值最大化，既可以防止某些资源的铺张，又能削减因某些资源的短缺(所谓短板)而影响企业的进展。资源整合是资源配置的内容之一，资源配置才是企业进展所必需具备的核心力量。 很多企业在实施多项目开发时，不能有效地优化、配置资源，有的以短板资源为配置标杆，显得过于保守，致使造成其他资源的铺张;有的以长板资源为配置标杆，显得过于冒进，致使其他资源(如人力资源、资金资源)过度紧急，甚至经不起重大外来因素的影响或冲击。顺驰就是这方面的活鲜
7、鲜的例子。事实上，不只是顺驰，业界绝大多数从事多项目开发的企业都普遍存在资源匮乏的现象，包括人力资源匮乏，资金资源匮乏，技术资源匮乏，等等。不匮乏的，却往往是土地资源、关系资源，这真实市场给各个企业开的一个大玩笑。 第三，规章制度不健全 企业要保持持续、稳健的进展必需建立、健全一套全面、相宜、有效的规章制度。与其他行业相比，房地产开发企业在人力资源、资金运作、成本掌握、招标选购等方面有很大的特别性和管理的难度。针对不同的管理板块或职能模块，房地产企业应建立以下管理分体系： 行政事务管理体系; 信息管理体系; 法律事务管理体系; 人力资源管理体系; 财务管理与成本掌握体系; 投资者关系管理体系;
8、 供方管理与选购管理体系; 项目(工程)管理体系; 营销管理体系; 客户关系管理体系，等。 健全的规章制度、完善的管理体系是企业进展的基本保障。在进展初期，由于管理层级少、人员少，只有一本简洁的管理制度汇编就可以了。但是在多项目下，人员多了，部门多了，层级多了，资金流、信息流简单了，工作流程拉长了，假如企业没有一套全面、相宜、有效的管理体系，就必定导致权利交集或责任真空，进而消失多项目开发综合症。 不要盲从标杆企业 或许是快速进展的中国房地产业缺乏真正的榜样，很多企业习惯给自己找一个标杆企业。对顺驰褒也罢，贬也罢，在顺驰快速进展的初期，想必顺驰还是挑逗起了很多业界企业艳羡的目光，特殊是一些也处
9、于快速进展阶段的企业中有不少企业将顺驰视为标杆。当然，更多的企业还是将万科视为标杆，特殊是在冯仑先生发表学习万科好榜样后，将万科视为标杆企业的企业就更多了。 树立标杆企业可以使企业在共同愿景下形成共同努力的目标，树立标杆企业的目的是学习，但绝不应是照搬或盲从。 以万科为例，之所以盼望业界企业不要盲从，有两点缘由： 第一，没有可比性 截至2022年末，万科总资产219.9亿元，净资产83.1亿元。2022年，万科实际完成开工面积259.3万平方米，同比增长7.9%，同期竣工面积217.4万平方米，同比增长37.9%。虽然许多单项指标万科都不是第一，但在综合实力上，万科在国内房地产业是名副其实的N
10、O.1。万科能成为业界的NO.1有许多历史的、现时的、客观的、个人的缘由，是绝大多数企业所无以比拟的。特殊是万科的研发力气、服务观念、品牌价值、企业文化是难以仿照的。另外，多年来，万科走的是做减法的专业化之路，而业界很多企业走的是相关多元化之路：不仅自己的销售公司、物业公司，甚至还有建筑公司、绿化公司也没有什么可比性。再说，万科的专业化进展模式有其历史的缘由，对万科是胜利的，但对其他企业却不肯定适合。每一家企业有每一家企业的特别状况，企业群本身也是多元化的，怎么可能有单一的进展模式呢?对每一家企业来说，适合自己的，就是最好的。 其次，万科的项目管理模式不是 高效的模式 鉴于企业规模、项目数量和
11、市场布局，万科采纳的是四级管理机制：集团公司-区域公司-城市公司-项目部。因此，其结构设计、岗位设置、流程设计都是根据四级管理机制设计的。对业界绝大多数房地产企业来说，由于项目数量比万科少，开发格局与万科不同，一般采纳三级管理机制就可以，即：公司-城市公司-项目部，甚至是两级管理机制就可以，即：公司-项目部(项目公司)。 管理层级越多，信息链就越长，工作效率就越低，这是普遍规律。很多企业盲从万科的管理模式，甚至有个别询问结构推广、复制万科的管理模式，或者根据万科的业务流程为其他企业询问，其结果真是难以想象。 确立产品模式是多项目开发的基础 在进行多项目开发时，假如各项目在物业类型、市场定位等方
12、面有较大的差异性(比犹如时开发商业地产、市区高层住宅、郊区低密度住宅项目)，那么各项目在报批报建、规划设计、招标选购、营销策划等方面也必定有较大的差异性，这就意味着此前的阅历和金钱积累的大量教训被归零了，企业不得不始终在不熟识的市场上做不熟识的产品，这就要求房地产企业要有各方面的、具有丰富开发阅历的不同人才。对于绝大多数开发企业来说，这几乎是不行能的。这也是很多企业在多项目开发时之所以感觉特别忙、特别累的最主要缘由。但是，假如各项目在物业类型、项目规模、市场定位等方面基本相像，即产品模式基本固化，那么各项目的开发流程、工作流程是统一的，就像单项目开发一样单一、轻松。 所谓产品模式就是基于猜测和
13、研发的、适合市场需求和自身力量的、可复制开发的、独特的、相对固化的项目类型。 通过长期、系统地讨论，兰德公司发觉第一梯队企业都基本确立了自己的产品模式。例如万科集团的城市花园系列，四季花城系列(城郊结合部);金地集团的格林系列(格林小镇/格林春天/格林春晓);世茂集团的滨江系列(在上海、福州、南京、武汉、哈尔滨等城市均开发沿江豪宅);阳光100投资集团的 阳光100国际新城系列(在北京、天津、济南、长沙、重庆、武汉等城市均开发城市新兴白领公寓)，万达集团的万达商业广场系列(在全国十几个城市的中心商圈均开发商业地产项目);SOHO中国的SOHO 系列 (SOHO现代城/建外SOHO / SOHO尚都)等。第 9 页 共 9 页
