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1、2006年中国（深圳）房地产成本控制精细化管理研讨会 工程目标成本的制定、支解与落实工程清单招标管理工程成本数据库的建立 2006年02月26日 杭州成本管理理念内容要点：内容要点：5 5WIHWIH 1，成本管理的目的（WHY)提升价值2，房地产项目的成本构成（WHAT)全成本，空间与时间分布3，房地产项目成本管理的出发点（WHERE)确定与控制4，成本管理的阶段（WHEN)全过程5, 成本管理的责任人（WHO) 全员6，成本管理的方法(HOW）目标管理成本管理的目的（WHY)1，房地产公司是企业，利润是企业用永恒目标2，利润与成本的关系 收入一定的情况下，成本越低，利润越大3，成本管理的目
2、的与企业的目标是一致的机构/团队的目标4，成本管理的目标是保证成本的支出获得最有效的收益-提升价值 成本控制不等于省钱,花得多会浪费，花得少也会有浪费，花多花少不是重点，花的有效才是关键房地产项目成本的构成（WHAT)全成本的概念1，成本构成 建造成本=前期+建安+室外及配套 开发成本=土地+建造+开发间接 全成本（即项目发展成本）=开发成本+期间费（营销和管理）2，时间与空间上的分布时间：建设全过程都在发生空间：公司+现场；实体+费用成本管理的出发点（WHERE)两大基本内容-合理确定和有效控制1，合理确定确定是控制的前提和基础，市场定价原则，没有准确只有合理；成本的决定因素：外部-市场；内
3、部-产品策划与定位；成本的影响因素: 诸多经营、技术、管理方面;成本确定的方法: 决不是靠定额算出来的；靠对市场和产品的把握，市场包括销售市场和原材料市场成本确定的过程:行业特点决定成本的特点：单件性、复杂性、多次性；从虚到实；成本实现关键环节：招标（发包），使产品与市场结合-招标的目的就是形成有效的竞争；竞争是降价的最有效手段-定标的原则：合理低价；合理的概念：能做出符合要求产品成本管理的出发点（WHERE)两大基本内容-合理确定和有效控制2，有效控制动态监控，做到随时心中有数-控制是解决问题的手段之一，目的为达到某些既定目标；因此，控制可理解为一系统对外界影响的调节功能；此项调节功能可使系
4、统的结果或产出不偏离既定目标。-控制的要素：目标、偏差测定、修正-有效控制的前提：目标要合理实在；实际结果要及时反馈-控制不等于限制：心中有数就可以说在控制之中，时刻掌握实际与目标偏差的原因、幅度、造成后果 ，进而做出相应的调整方案3，技术经济相结合的原则不论是确定还是控制成本管理的阶段（WHEN)全过程1，阶段 立项策划设计 发包施工竣工维护2，对应成本实现过程-由虚到实 虚拟：估、概、预算 现实：合同价、付款、结算价- 从虚到实的转折点就是发包各阶段成本管理重点内容 立项阶段成本测算，项目经济性评价 策划阶段选择性价比最好的产品，制定产品目标与发展计划 设计阶段（卖什么、设计什么、施工什么
5、）方案：最经济合理方案，符合项目定位-初步：材料设备的合理选型- 施工图：限额设计，图纸的质量和时间保证 发包阶段通过市场竞争找到合适的价格和单位，完备的合同（与合作伙伴双赢的关系） 施工阶段变更和签证的管理，付款审核 竣工阶段结算、索赔办理成本管理的责任主体（WHO)全员1，所有与产品制造相关的部门，都有成本管理的责任，都要具有成本意识 只要考虑了性价比问题，就是有成本意识只要考虑了性价比问题，就是有成本意识2，责任成本管理体系的建立 目的：令全员实施自觉的成本管理行为目的：令全员实施自觉的成本管理行为 要素：要素： （1 1）责任范围；）责任范围； （2 2）责任人）责任人 （3 3）评价
6、标准；）评价标准； （4 4）评价人）评价人3, 房地产公司成本管理专业人员的职责全面、全过程成本管理，而非单纯编制预结算工作了解产品、掌握市场，制定目标，全程监控；甲方整合社会资源的目标就是让其符合我们的产品定位；甲方的工作就是协调，不论是设计、工程还是成本人员；专业人员是专家型的管理者（不是大厨是美食家）成本管理的基本方法（HOW)目标管理1，目标管理的内容-目标的确定与控制两方面2，目标确定的依据经验数据库、市场调研、产品把握3，实现目标动态监控的手段信息化4，目标管理的过程PDCA 循环成本管理的认识过程三个阶段造价计算（概、预、结）-定额模式下，强调个人经验，追求算得快、算量准，定额
7、熟、套价正确；成本控制强调不能突破目标值提升价值强调企业/团队的共同目标：利润，讲求性价比，发掘价值，创造价值 -当前指导思想：结合产品和市场，以造价计算和成本分析为基础，以目标管理为方法，以技术管理为保障，以产品价值的实现为目标开展成本管理工作房地产公司成本管理总体思路 成本管理的基本内容： -点、线、面1，两个重点：招标及合约、预结算2，一条主线：项目成本全过程动态控制3，两个基本面：信息平台（数据与工具）、制度建设 成本部门的工作思路：1，三个层次三个层次：基本的审算工作、控制体系的建立与运行、产品与市场研究2，三大主题三大主题：项目建设、业务建设、组织建设3，两条管理原则两条管理原则：
8、计划管理、目标管理4，一个工作准则一个工作准则：靠数据说话，留下作业痕迹成本管理工作基本面成本目标管理办法供方管理制度招标管理办法合同管理办法成本信息化管理办法变更及签证管理办法付款及结算管理办法其他：材料采购及认价管理；资料管理；预算编制深度要求成本目标的制定基本原则1，目标的内涵：不仅限于成本目标值本身、更要关注成本背后的产品目标2，目标的作用：目标不一定是上限而是基准，目标的作用在于心中有数3，目标的范围：成本目标是整个项目团队的目标，目标范围覆盖全成本 成本目标的制定主要过程1，制定的时间： 目标制定从立项时就已经开始，区分控制目标与经济测算数据，要求不同，考虑风险因素； 策划、设计阶
9、段进行各阶段的成本测算，各期测算要有对应，比较变化原因，原则上前期目标控制后期目标； 规划方案确定后，形成正式目标成本 施工图完成后，可根据预算对目标做调整（通常是在偏差较大的情况下）；2，制定的方法3，制定的要求成本目标的制定主要过程1，制定的时间：2，制定的方法： 成本与首先是由产品的定位与档次决定的，因此成本目标要在与产品目标的互动沟通中共同制定，在发包前的阶段经历由粗到细的过程。一般的依据文件有：项目发展报告、策划报告、各阶段的设计文件和交楼标准； 前期工作尽可能做细，促进策划、设计人员对产品的深入考虑，不要因为今后会发生变化而不作预先设定。 最好能结合公司产品特点，制定公司通用的标准
10、和表格，各项目的不同点在局部作调整，可以节省时间，减少误解； 符合公司利润要求，经过各方的讨论和审批（可能集团审批），正式发布3，制定的要求：成本目标的制定主要过程1，制定的时间：2，制定的方法：3，制定的要求： 合理确定的前提条件：了解市场、结合产品，有充分的数据支持，通过市场调研和数据库； 内容要明确具体，比如同样是高档，各人心目中可能不同； 尽可能有量化的计算，量价分离，而不是笼统的总数，便于今后的对比分析； 尽可能作为绩效考核指标；所有房地产公司都会做测算，只是没有作为正式的目标去执行和监控，没有用目标对控制结果进行考核 成本目标的制定工作案例1，某中学成本控制纲要：注意前期制定的过程
11、、计划和人员，如何调整2，某中学成本测算：注意全成本的范围，对产品的明确3，成本调研报告格式：4，成本目标评审要点成本目标的分解 - 分解是为了落实1，要满足动态控制的需要：按分包与甲供材计划分解到每个分判项目上；这样分解的前提项目开发过程事先有充分的策划，是计划管理到位；如果做不到只能分解合同而不是分解目标2，要满足成本分析的需要：按照标准成本科目（公司内部的，没有行业标准）分解，一般只在末级科目上可以增加；3，按内部职责划分：成本费用总额分解到各相关责任部门，列入KPI4，分解到设计限额：也可以认为是目标的落实，实际上在目标制定时就已经考虑到了设计限额5，分摊问题：作为成本控制目标以已发生
12、为准，但在经济测算时要分摊，建安费之外的费用分配到单体上；公建配套根据服务范围在各期之间分摊；成本目标的分解工作案例1，按招标和合同项分解：2，按科目细分：3，责任划分：4，设计限额成本目标的实现产品的实现导致目标的落实，使预测成本分块、分步变为实际成本；要有保证目标实现的方法，技术经济相结合的手段；重点是在设计和招标过程中，在设计和合约中体现甲方的意图，保护设计和施工的成果不会出现定位和档次上的偏差；既要有完整的流程，更要强调项目操作团队的成本意识与沟通，对产品和技术的控制与对成本的控制同步实现；这里所谓成本意识就是要考虑性价比；动态监控的环节（招标、变更、结算）与手段（软件与报表）；调整也
13、是一种落实，关键是要心中有数，调整的原因、内容、幅度、产生的影响等；调整的对象包括成本目标、实施方案和利润预期；调整提出原则：谁主张，谁举证；成本目标的落实-工作案例1，月报表：2，每月变更汇总：3，调整所需文件：4，价值分析报告：5，后评估报告小结：1，成本控制操作的关键环节事前有目标：项目总成本目标及分解事中有监控：月报表事后有分析：后评估报告2，成本控制指导思想成本控制就是要做到心中有数，而不是简单的限制和压低成本，成本确定是要找到合理值不是准确值不论确定与控制，必须面向市场、面向产品，技术与经济相结合工程量清单招标管理 1.为什么要采用清单招标，与费率招标相比有多大益处？充分竞争、了解
14、市场、掌握投标细节：在总价和单价上都充分竞争，可以体现各单位的真实成本，施工方案，对项目的了解程度等，分析投标报价的针对性，可以知道其重视程度，也可以反映管理水平；事先定价、心中有数：竞争是降价最有力的武器，在投标阶段甲方处于主动地位，尽可能确定总价和单价，进场之后会由主动变被动；承包范围和内容事先明确，减少索赔：促使招标过程中将图纸和现场的问题事先提出和解决付款、变更、结算过程简化、清晰：减少了施工过程中的扯皮；存在的难度：时间上的增加、地方上的不适应；工程量清单招标管理 2，清单招标的组织及过程招标范围：制度化，不招标的审批与认定组织者、参与者、决策者根据各公司的组织架构和经营特点各环节的
15、参与人与参与度可能不同 ；准备过程：调研考察（广泛性和准对性，公司、项目、基地）、标前会议、文件准备（图纸、清单、技术要求、样板）招标过程：发标、答疑、开标、评标、谈判、定标，每个过程都要遵循“靠数据说话、留有作业痕迹”的原则善后工作：合同签订与交底（合同附件、材料问题）、数据分析与积累、资料整理、样板管理工程量清单招标管理 3，清单招标的合同管理 合同制定的双赢原则，要考虑诚信风险；明确合同的目的：分工协作，赚社会的钱基本概念；一般是总价、单价、成本加酬金；最后一种中国用的较少；总价包括固定总价和可调总价，单价包括有暂定量的单价和纯单价；单价/总价合同的选择：要看具体项目的复杂程度，与时间长
16、短，变化的多少，图纸的清晰度有关；还可以综合选用的方式，单价中有总价，如，一些内容就是一项定一个价，局部总价；总价中有单价，比如有些可能价格或实际数量上差别较大的项目，某消防工程种的防火封堵、土方工程；最常用的是固定单价的总价合同，且列出一些备用价格，如零星清单，主材价；包干方式是图纸加清单，量价的风险都给了施工单位变更与调价的方式：合同价、定额或其他参考、商定；注意报价时的成本水平；总之承包的内容明确才能包死，若想制定品牌必须在招标示提出；付款、结算办理：尽量按照实际完成工程量工程量清单招标管理 4，关于标底的讨论 正确认识标底：合理范围的参考，不是准确的价格，例：领导要求说出到底哪个是准确的是否需要标底：很多单位说没有标底，使没有专门编制，但对可能的造价水平都有个预期，目标也是一种标底；如何取定标底：调研，按定额或市场价格计算，甲方的企业定额就是成本经验数据工程量清单招标管理 5，关于谈判的讨论是否需要标后谈判：谈判的目的是降价，各公司的认识与习惯，最终为自身营造什么样的市场环境；方式：不谈或多次报价、多轮谈判；如何有效的谈判：有针准对性：从质量、技术、进度、服务、付款等方面以及报
