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1、单击此处编辑母版标题样式单击添加署名或公司信息n 企业管理 王海燕 开篇案例：沃尔玛 成功的成本领先战略 在沃尔玛的商店中很少见到2.99美元或者5.95等接近整数的标价，更多看到的是诸如2.73美元或5.22美元的价格牌。这就是沃尔玛超市的超低售价。而支撑它低成本策略的就是高效的信息系统和完善的组织结构。这就是沃尔玛真正的核心竞争力所在。沃尔玛 成功的成本领先战略高效的信息系统 沃尔玛的所有管理均通过信息系统来完成，无论总部管理人员还是商场营业员都是按计算机的指令工作。高科技的物流体系 沃尔玛的物流体系之所以完善是因为有先进技术的支持。 沃尔玛的高科技的物流体系主要包括三个部分； 一 高效的
2、配送中心，机械化处理，大大减少了人工处理费用 二 迅速的运输系统，节省了孙楚空间和费用，降低了销售成本 三 先进的卫星通讯网络，提高了营业的搞笑和准确性完善的组织管理 首先是对员工的管理。沃尔玛有健全的培训体系，可以在企业内部对员工实施有效的培训，只也是多数美国企业无法比拟的。其次是对供应商的管理。沃尔玛并不因自身规模大，实力强就通过肆意损害供应商利益来增加自身利益，而是重视与供应商建立友好融洽的协作关系，保护供应商的利益。竞争力资源和能力分析框架4.选择战略3.评估资源和能力的潜在收益2.确定能力1.确定公司资源，评估实力和弱点5.确认需要填补的资源缺口战略保持竞争优势的潜力能力资源内部环境
3、分析的IFE矩阵分析法企业资源与能力企业价值链企业核心竞争力内部环境分析的目的和重要性企业内部环境分析的目的了解企业现已确定的战略规划期内实施的改革、改组、改造和加强管理的措施，并预测其成效（因这些措施在制定战略规划时都必须考虑）明确自身同竞争对手相比的优势和劣势。外部环境的的分析主要回答“企业可以做什么”，而企业内部环境主要回答“企业能够做什么”弄清企业现状，包括资源，能力，已有业绩和存在的问题等，这些因素都是企-业可自行控制的内部环境分析的重要性 内部环境分析的主要任务是通过企业内部要素的分析归纳出若干能够影响企业未来发展的战略要素，即企业内部优势与弱点。 分析内部环境是战略分析的一项重要
4、内容，研究和经验表明，一个公司的优势和劣势以及他的组织能力，比外部环境更能决定自身的绩效。 建立目标和战略的出发点便是利用内部优势和客服内部弱点。内部环境分析的IFE矩阵分析法内部环境分析的目的和重要性企业价值链企业核心竞争力企业资源与能力企业资源企业的资源（resources）是指企业经营活动所需要的各种各样的有形和无形输入，形式多种多样，从唾手可得的普通投入要素，到高度差别化的资源。后者如品牌商标等，需要长期的积累，而且难以复制。我们一般把前者称之为有形资源，后者称之为无形资源。资源的分类企业能力个人能力组织能力专业技术能力管理能力人际网络业务运作能力技术创新与商品化能力组织能力组织记忆与
5、学习能力（capability）是指运用，转换与整合资源的能耐，是资产，人员和组织投入产生的复杂结合，表现为整合一组资源以完成任务或者从事经营活动的有效性和效率。企业内部资源和能力企业的组织能力竞争优势企业的资源有形资源资金、设备等无形资源技术、商誉、文化等人力资源领导力、士气等企业战略产业层面解释变量几种主要的资源资源能力与公司战略战略路线图1. 定制宏观战略目标2. 由远及近由宏及微制定 中短期战略目标3. 以现有资源及能力为基础寻找实现目标所需的新能力新资源并努力获取4. 在此过程中赢得团队的感情认同至关重要VRIS资源与能力持续的竞争优势内部环境分析的IFE矩阵分析法内部环境分析的目的
6、和重要性企业资源与能力企业核心竞争力企业价值链案例：人民捷运公司价值链大公司售票服务市区售票飞机作业新飞机机上服务免费餐饮航线安排直飞航线行李托运免费托运人民捷运机场售票旧飞机不供餐饮轮辐航线收费托运价值链的概念n 价值链：按照创造价值关系所形成的企业活动体系。n 价值活动：创造价值的基本工作。价值活动可以分为两类：基础活动和支持性活动。n 价值系统：前后相连的价值链所形成的价值链系统。基本活动n 企业在进行基础活动时，往往需要考虑哪些能获得价值潜力的主要业务，以此来获取或创造更有价值的能力。如图：进货物流：如材料处理、库存、存货控制、储存和分配原材料的行为生产作业：把输入的物资转换成最终产品
7、所必须的行为，如加工包装发货物流：包括收集、储存以及发送最终产品给客户的行为市场和销售：为顾客提供才怪商品的手段以及诱使他们才有的行为服务：用于维持和扩大商品价值的行为辅助活动n 除了基本活动之外，辅助活动也不容忽视，他们往往也具有创造价值的潜力。采购：购买企业生产产品所需要材料的行为。如：办公设备、机器等技术开发：用于改善企业的而生产以及生产产品的过程的行为人力资源管理：包括招聘、培训、职业发展、工资薪酬等企业基础设施：包括总体管理、计划、财务、会计、法律支持、政府关系等所有多整个价值链起作用的行为一个制造业企业的典型价值链基础性活动技术开发技术开发人力资源管理人力资源管理企业基础管理工作企
8、业基础管理工作采购采购 服务服务边际利润边际利润边际利润边际利润支持性活动进货物流运营生产发货物流市场和营销价值链分析功能探寻竞争优势的根源竞争优势是依靠企业的具体功能及活动实现的，任何生产及服务环节都或多或少贡献(抵消)了企业的整体竞争优势分析步骤：1. 辨识价值链各环节的相关活动，包括主要活动和辅助活动2. 分析价值链各个环节的关联，判断各个环节对企业整体竞争力的影响3. 将企业的价值链活动与其他企业进行对比，并寻找建立/提升竞争优势的潜在突破口。价值链与价值什么是价值利润成本价值=+ 从消费者的角度分析： 价值消费者的购买意愿 ( Willingness to pay ) 在公司层面表现
9、为公司的总营业收入 (Revenue) 任何战略的最根本目标是所创造的价 值大于创造过程所付出的成本价值链构成五大核心价值活动（Primary Value Activities)客户服务营销外向物流生产运营内向物流四类辅助价值活动(Support Value Activities)1. 采购 （涵盖5个核心价值活动）2. 技术研发3. 人力资源管理4. 公司职能机构 （管理决策层，战略规划，金融财务，法律，公关） 内部环境分析的IFE矩阵分析法企业内部环境分析的目的内部环境分析的目的和重要性企业资源企业资源与能力企业价值链企业核心竞争力目前几个代表性学派对核心竞争力定义的共同点：核心竞争力与策
10、略阶乘的对应关系企业使命（CEO）企业战略（CEO）事业战略（SBU）功能战略（部门）企业战略阶层核心竞争力竞争力能力资源核心竞争力阶层价值困难程度 递 增 评价能力的可持续性的4个标准难于模仿的能力有价值的能力不可替代的能力稀少的能力能力能力核心能力核心能力竞争力竞争力核心核心竞争力竞争力能力、核心能力、竞争力与核心竞争力的关系核心竞争力的构建流程 英国PA Consulting Group的顾问D.Coates(1996)认为，现在企业的主管经常被问到，自己公司的核心竞争力是什么？这些主管的回答总是无法令人满意。他认为这并不令人惊讶，因为核心竞争力的相关理论是相当强而有力，但是如何应用这个
11、理论到企业里面，有关实物作业的方法论并没有说清楚。 他提出一套作业流程来评估核心竞争力，并且认为他的方法几乎可以应用到所有核心竞争力的辨识上面，不管是技术导向或是非技术导向的公司统统适用。 D.Coates采取以下两种方式来辨别企业的核心竞争力。企业核心竞争力内部环境分析的目的和重要性企业资源与能力企业价值链内部环境分析分析方法SWOT分析1VIN模型和价值链分析2IFE矩阵（内部因素评价矩阵）3雷达图分析法4内部环境分析方法波斯顿矩阵分析5通用矩阵分析6SWOT分析法uSWOT分析方法是由美国哈佛商学院率先采用的一种经典方法。它是一种最常用的企业内外环境因素综合分析方法，SWOT分析思想是由
12、安索夫于1956提出来的。它根据企业拥有的资源，分析企业内部优势与劣势以及企业外部环境的机会与威胁，进而选择适当的战略。uSWOT中的S（Strengths） 是指企业内部的优势；Weaknesses） 是指企业内部的劣势；O（Opportunities）是指企业外部环境的机会；T （Threats）是指企业外部环境的威胁。 SWOT分析矩阵返回竞争优势的两个模型n VRIN模型：资源和能力。为什么一些企业比对手更出色的原因在于企业在拥有什么以及能够做什么上存在着根本差异。n 价值链模型：在解释产业内企业存在差异的原因时，强调企业选择并从事什么样的活动，而不是企业的资源。n 这两个模型都告诉人
13、们，同一产业内不同企业间长期绩效的差异主要来自不同层级的竞争优势。但是，两个模型中竞争优势的来源却各不相同。 关键资源和能力：VRIN模型n 并不是所有的资源和能力都能创造出持续的竞争优势n 四项能构成企业持久竞争优势的资源的条件：n有价值的Value ：使企业充分利用机会或者避开环境中的威胁，能创造价值n稀少的Rarenessn难于模仿的Imitabilityn难以替代Nosubstitutability内部因素评价矩阵（IFE矩阵分析法） 内部因素评价矩阵法（internal factor evaluation matrix，IFE 矩阵）其具体分析步骤如下： 1列出在内部分析过程中确定的
14、关键因素。通常列出10-15个为宜。 2为每个因素指定一个权重，以表明该要素对于企业经营战略的相对重要程度。权重取值范围从0.0（表示不重要）到1.0（表示很重要），但必须使各要素权重值之和为1.0。不论该要素是否具有优势，只要它会对企业经营战略产生最重要的影响，就可以指定为最大的权重值。 3为各因素进行评分。1分代表重要弱点；2分代表次要弱点；3分代表次要优势；4分代表重要优势。需要注意的是，优势的评分必须为4或3，弱点的评分必须为1或2。评分以企业为基准，而权重则以产业为基准。4.用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。5.将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。得
15、到组织的总加权分数之后，就可以对组织内部的总体情况作出判断。根据内部因素矩阵评价法的取值规定可知，不管矩阵中的关键因素有几个，总加权分数的结果都会是1.0-4.0，平均值为2.5。如果总加权分数低于2.5，意味着组织系统处于弱势状态，数值越小，系统势力越弱。反之，如果高于2.5，说明组织系统处于强势状态，数值越大，系统势力越强。 返回雷达图分析法 u“雷达”图的绘制方法是，先绘出三个同心圆，并将其等分成五个扇形区，分别代表生产性、安全性、收益性、流动性和成长性。通常，最小圆圈代表同行业平均水平的1/2或最低水平；中间圆圈代表同行业平均水平，又称标准线；最大圆圈代表同行业先进水平或平均水平的1.
16、5倍。在五个扇形区中，从圆心开始，分别以放射线形式画出5-6条主要经营指标线，并标明指标名称及标度。然后，将企业同期的相应指标值标在图上，以线段依次连结相邻点，形成折线闭环，构成雷达图。u雷达图可以清楚、直观地反映企业财务及经营管理的优势和劣势。当指标值处于标准线以内时，说明该指标低于同行业平均水平，需要查找原因加以改进；若接近最小圆或处于其内，说明该指标处于极差状态，是企业经营的危险标志，应重点加以分析改进；若处于标准线外侧，说明该指标处于理想状态，是企业的优势所在，应采取措施，加以巩固和发扬。 注：1、2、3、分别为“五性”中各个具体指标的代号返回雷达图波士顿矩阵分析法 波士顿矩阵是把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。通过这种方法，企业可以找到企业资源的产生单位和这些资源的最佳使用单位。 低市场增长率明星BAGH幼童金牛CDEF瘦狗低高20%10%101.00.1高相 对 市 场 占 有 率图3-6 波士顿矩阵示意图返回通用矩阵分析法 通用矩阵，又称行业吸引矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法，如图
