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1、.采购与供应策略总复习资料第一章 商业需求及采购决策1.商业需求。P2答：组织为了展开完成其活动并实现其目标,需要一定的输入商业活动的规划者以及输入的使用者,以各种不同的方式将这些需求通知采购职能。采购的任务就是去满足这些输入需求,通过做到我们通常所说的采购的五个正确五个合适来实现。2.近年来,采购成为更具战略性的职能P3答：自动化程度的提高,近几十年来大部分制造企业的成本结构发生巨大变化。大部分的营业额和总成本是从外部组织采购货物、服务或劳动,这使得采购的职责在组织的总支出中所占比例越来越大,采购的决策对组织的底线利润有举足轻重的影响。世界一流生产技术的应用,包括准时制管理技术、全面质量管理
2、、精益化生产技术,进一步提升了采购与供应链的作用。供应链取得积极的、持续的、高质量的绩效,管理正在朝着战略性供应商关系和供应链管理方向发展,这被认为是当今获得商业成功和竞争优势的决定性要素。例如：沃尔玛的供应链管理。3.采购职能发展的四个阶段P4答：被动的：采购职能没有战略方向,只是被动地对其他部门提出的要求作出反应,其作用主要是事务性的。独立的：采购职能已经使用最新的技术和流程,也有了自己的职能层面的战略。其重点是被放在如何提高职能层面的工作效率上,主要根据成本降低程度及供应商绩效好坏来评价其作用。支持性的：吸收了一些能进一步提升和稳固其地位的技术和产品后,采购职能开始为公司的竞争战略服务。
3、 整合的：采购职能本身的战略目标被全面整合到公司的整体战略中。其作用主要体现在对整体战略的贡献上,并根据各项大小来评价其作用。4.采购职能能够帮助组织实现的目标采购职能的贡献P5答：增加本部门或企业的利润增加股东收益,提升客户价值在采购过程中更好地实现资金价值有效管理组织的现金流,以确保企业保持足够的流动资金,能偿付短期债务实现企业或部门其他的商业或者战略目标5.商业论证：定义：对某具体采购项目从商业利益的角度进行论证,证明其所获得的利益能有效地平衡在取得这些利益过程中可能遇到的障碍、成本及风险。P56.考虑是否通过一项采购决策时应当P6：答：分析判断这项采购活动是否有利于企业的商业或战略目标
4、在规划这项采购活动时,要以这次采购活动能否最大限度地推进企业的商业或战略目标的实现为目标。7.商业论证过程没有将商业需求考虑进去,会造成P8：答：不必要的采购规格过高的采购没有结果的采购8.在不同的采购类型中,商业需求对采购决策的影响采购人员需要采取的步骤：P11答：直接再次采购：向供应商再次采购已经采购过的物品。商业需求对采购决策的影响体现在以下几个方面。1优化库存补货方式。在保证服务水平的同时最大限度地减少库存,最大限度地降低缺货及瓶颈的风险及成本。在采购时,对于相关需求可以考虑采用拉动式,对于独立需求可考虑经济订货批量或评估库存补货系统来确保库存最优效率。2根据供应市场的发展,定期对现有
5、的规格或安排进行审查,确保其方案最佳。3定期将现有长期合同重新开放给所有供应商,通过竞争和重新选择,确保现有供应商仍是最有竞争力的一个。4在重复的或者不断更新的合同中寻求更多的商业利益。通过和供应商签订持续改进协议,在合同中加入会使成本更低、质量更高的激励条款。5在进行产品价值分析时,需要和工程部、质量部、市场部及使用部门进行协作。修改后再次采购。部分要求发生变化的采购。商业需求对采购决策的影响体现在以下几个方面。1根据供应市场的发展状况,重审现有的规格及安排,确保他们仍是最佳方案。2对工程、设计部或用户部门的规格修改提出自己的意见,增加商业方面的考量。如提升价值、强化标准或减少种类。3将合同
6、开放给所有供应商,通过竞争和重新选择,确保现有供应商是最有竞争力的供应商4基于商业利益来论证对规格或合同的修正是否合理,避免由于修改规格、品质、库存增加、供应商转换、学习曲线及磨合期问题等带来的不必要的风险及成本。5重新定义合同条款,将更多的商业利益涵盖其中。如质量改进、减少浪费、降低成本及其他的更多的关键绩效指标。新的采购。以前没有明确规格或没有进行过的采购。商业需求对采购决策的影响体现在以下几个方面。1需要进行系统性的采购研究,包括需求分析和供应商分析。2进行积极的价值工程分析。将价值分析应用到产品设计、开发及规格制定阶段,以消除从一开始就不必要的浪费、规格过高及无增值作用的性能及工艺。3
7、在产品开发阶段和规格制定阶段,推行采购人员早参与EBI概念,确保在早期,将商业方面的及市场供应方面的要素都考虑进去。4在产品开发阶段和规格制定阶段,推行供应商早参与的概念,以确保所采取的最终解决方案充分考虑到供应市场方面的专业知识、专业技术、创新等要素。5制定规格、供应商关键绩效指标及合同条款,为买方组织创造最大的商业利益及价值。9.在不同的采购类别中,进行采购时需要优先考虑的商业需求有：P15答：资本采购。采购时间长、获得成本较高的资产,如建筑物、厂房、设备、计算机系统或车辆等。在进行商业论证时需要优先考虑的商业需求很可能是其全生命周期的价值。主要包括：1对投资的收益、成本及投资风险,以及可
8、能的回报期进行系统性评估。由于价值较高,资本采购通常都要求进行系统的、正式的商业论证。2对可选的资产进行全面比较,形成最佳方案,在全生命周期成本与其绩效、功能及质量之间取得平衡。3在选择供应商、制定规格和签订合同时,全面考虑资产在其整个生命周期中需要取得的利益安装、培训、售后服务、质保条款等。4全生命周期成本的分析与管理,不只是价格本身,还包括前期、中期和后期的所有成本。5资产管理与维护尽可能延长其使用周期,并尽可能将最后处置的残值最大化。生产物资采购。采购生产所用的原材料、零件及配件。在进行采购决策时需要优先考虑的商业需求是实现其运营目标,包括实现采购的五个合适。维修、维护和操作MRO物资采
9、购。将原材料及零部件转变为成品的过程中所需要的各种商品及服务的采购,如油漆涂料、润滑油、包装材料、清洁用品等。在进行采购决策时需要优先考虑的商业需求：1避免库存增加。2在准确的使用数据及库存补货系统的基础上,建立最优的库存水平,从而有效管理成本。3应建立良好的维护、维修和操作物资的采购机制。4应最大限度地降低价格。大宗商品采购。在进行采购决策时需要优先考虑的商业需求是如何确保供应及时,以及如何做好价格和成本管理。1提前采购。需权衡获得的商业利益与增加库存导致保管成本之间的矛盾。2利用大宗商品市场工具,如期货合同。再出售品采购。零售商、批发商或中间商所采购,通过再出售给客户以获取差价的商品采购。
10、在进行采购决策时需要优先考虑的商业需求是如何选择市场需求量大的商品,以获取丰富的利润。10.采购组合矩阵P19答：非关键的日常物品。关键绩效是智能效率,这一商业需求可通过降低采购成本来实现。对于这类物品的采购,采用正常交易关系如供应商管理库存、总括订单和电子采购方案等,可以提高工作效率。瓶颈物品。最主要的商业需求是控制好短期可持续性及供应的安全性。杠杆物品。利用买方在市场上的话语权获得最好的价格和条款,从而满足组织对成本、价格管理的商业需求。战略性物品。通过和供应商形成一种长期的、双方共赢的战略合作关系,来满足更为复杂的一系列需求,如战略联盟、控制生命周期成本及价值、确保长期供货安全及具竞争力
11、的供应等。 11.商业论证的目的P20答：促进以商业需求为中心的战略性思维方式。要求有权提出项目或提案的人在提出之前先行评估这些项目或提案的价值、风险和优先性。通过淘汰没有价值的项目或提案,提高决策的效率及质量。促进管理层评估提案的可行性、适用性及可接受性促使管理层去比较达到成本收益标准可采取的可选方案。建立可测量的尺度,由此在给定的关键评审点对项目的绩效、可交付成果或结果进行评估。项目或资产是否达到预期的商业利益。商业论证中的假设是否准确。商业论证依据是否有效。12.商业论证的过程P22答：简介/背景1商业需求概述：要达到什么目标；要解决哪些问题；要对抗哪些威胁；要挖掘哪些机会。2需求或问题
12、的优先顺序例如：使用Kraljic分析。3现状：什么原因导致需要进行商业论证？目前已经做了些什么？可选方案：已经考虑了哪些可选方案如有,并给出拒绝或继续论证每一方案的理由？商业利益：1所提出的解决方案预期产生的效果及相关的商业利益定性和定量两个方面的。2将所提出的解决方案与商业目标、战略、政策及价值等保持一致。成本和风险：1所提出的解决方案预计需要多少成本。2所提出的解决方案预计会有哪些风险。3预计会对活动和关系包括内部及外部供应链的产生哪些影响。4如不采取所提出的解决方案或什么都不做,预计会冒哪些风险或产生多少成本？推荐：1净成本/收益平衡点评估；2投资回报率或回收期如果有可用的数据关键绩效
13、指标KPI：目标成本及结果评估。用于评估整个项目或采购生命周期内的关键决策点的绩效,来反映预期的商业利益是否达到。13商业利益表现形式：P23答：实现某特定商业目标或推进某个特定商业战略；2增加收入；3降低成本；4增加盈利能力；5增加资金价值；6增加股东收益；7增加竞争优势；8优化关键资源；9提高产能、生产率或灵活性,从而增加潜在盈利能力；10提高品牌或企业声誉。14.增值P25：定义：生产和交付这些产品或服务的过程中所增加的价值,包括市场营销、设计、生产、客户服务、分销和维护等。采购关注的重点是通过下列两个途径增加价值：1降低成本；2提高运作效率。15.竞争优势P25定义：比竞争者更高效率、
14、更有效力地向客户提供价值的能力。竞争优势的获得途径：1比竞争者更有效地为客户提供可比价值成本领先；2以可比成本但以独特的或与众不同的方式执行各项活动,从而为客户提供比竞争对手更多的价值,甚至有可能取得更好的价格差异化。16.成本P26答：财务成本：采购价格、费用及和风险相关的一些成本。非财务成本：变化导致的运作中断及学习曲线,对其他职能或供应链的影响、声誉受损、知识或生产力的损失,对供应商关系和商誉的影响等。机会成本：选择一种方案而非另一种方案所需付出的机会成本将资投入到某个计划而非其他计划可能会放弃掉的收益。17.必须对风险发生的可能性和影响结果进行评估,考虑以下成本：P27答：风险管理。风险识别、评估和缓减风险保险、监管风险发生会有哪些成本或代价,如果情况严重,建议组织放弃这个提案。应急预案。一旦风险发生可以采取的其他方案或备选主案,应急预案本身存在成本。18.成本/收益分析P27定义：将各种活动所创造的收益量化为货币价值,再减去与之相关的成本。成本/收益比率的运用：比率小于1,收益低于成本,结论就是否决这个项目。比率大于1,收益大于成本,结论就是继续推进这个项目比率等于1,结论就是进一步调查可能对决策产生影响的非财务因素。19.可选方案或其他解决方案P29答：不能找出所有备选方案加以比较,只能是在所提交的方案与
