《平衡记分卡讲义上海财经大学潘飞2教材课程》由会员分享，可在线阅读，更多相关《平衡记分卡讲义上海财经大学潘飞2教材课程（64页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版副标题样式*1平衡计分卡 上海财经大学 潘飞 第一部分 非财务计量指标l平衡记分卡非财务计量指标l客户计量观l内部经营计量观l人力资源的学习与成长客户计量观l包括以下六大指标市场份额客户份额客户保留与忠诚度力争新客户客户满意度客户获利额客户份额l针对特定客户、特定产品而言l某一产品的市场规模取决于特定时期客户的需求量（市场周期）l企业要认清自己的市场地位2客户保留与忠诚度 确保一定市场份额的前提条件追踪检验这一指标可以反映企业产品在不同时期对客户的吸引力如何加大老客户的消费力度3力争新客户 可以计量新客户人数或新客户销售额方法是两个：与竞争对手争夺客户挖
2、掘市场潜力4客户满意度客户保留与客户争取是计量结果而客户满意度是计量原因（可以直接依据现有客户进行计量）指标缺陷：仅仅反映消费态度要计量实际消费行为需运用前两个结果指标5客户获利额是客户指标的最终目的三大前提条件：价格、质量、时间不同客户的获利存在巨大差异应计量整个寿命周期的获利而非某一特定时期（如，新产品往往是亏损的）6客户的目标 一、时间指标市场竟争的首要武器计量指标有两个：对大多数人来讲，leadtime对另一些客户而言，更强调时间的可靠性（为何人们喜欢卡车而不喜欢火车运输）7客户的目标二、质量标准1、是人们长期关注的焦点2、质量标准由客户说了算3、多种计量手段：返修、报废、投诉8客户的
3、目标三、价格指标1、企业各种竟争战略的优势体现2、包含购买价格与使用价格3、低价误区：数量折扣、质量伪劣、时间拖延9内部经营计量观 1、竟争客户的关键点决定了内部经营的方向2、内部经营的两大战略长效的创新机制短效的内部经营10内部经营计量观 一、时间的计量快速：在最短时间完成可靠：在必要的时间完成计量指标：有效时间总周转时间11内部经营计量观 二、质量的计量（包含成本）1、两大计量：质量创新要紧紧围绕客户的需求质量保障要有规范化2、设定计量指标是规范化的前提过程质量、过程成本、质量成本12内部经营计量观三、创新计量1、包含设计创新与经营创新2、三大举措：原创性创新、更新换代性创新、推向市场创新
4、3、创新时间周期13内部经营计量观人力资源的学习与成长1、人力资源的功能变化工业经济信息经济转化规范化工作创新思维能力2、三大计量指标雇员满意度、流动性、雇员生产率14第二部分 平衡计分卡l背景l为什么要计量业绩l传统业绩指标的缺陷l平衡计分卡的产生l平衡计分卡的内容l平衡计分卡的特点l平衡计分卡案例战战略目标实现标实现 与平衡记记分卡l战略评价l业绩评价系统战战略目标实现标实现 与平衡记记分卡 通通过过过过平衡平衡计计计计分卡，把整体分卡，把整体战战战战略目的、各个略目的、各个经营战经营战经营战经营战 略及目略及目标标标标群、成功关群、成功关键键键键因素有机地因素有机地联联联联系起来系起来战
5、战略目的 关键键成功因素 综综合战战略可度量指标标目标标 评评价结结果 奖奖励或修正方向经营战经营战 略 战战略目标标群n我们的理想目标是什么？n35年，我们要在哪些关键方面取得成效？n为完成目标，我们需要拥有哪些优势？n我们需要跟踪什么，以确定成功与否？n对下年的综合战略可度量指标，应定位在何水平上?n我们如何行动?n我们需要改变什么?综综合战战略评评价一、背景1、传统经济时代的特征：侧重于有形资产的使用与管理（实物资产的新技术，财务资产的运作）以财务控制系统为管理手段以财务指标为主的业绩计量系统15一、背景2、信息化经济特征：侧重于无形资产的使用与管理以多元化控制系统为管理手段财务与非财务
6、指标并重的业绩计量系统16一、背景3、无形资产的功效*力争客户，保持老客户，争取新客户*一切从客户需要出发*注重品质，降低成本，提高服务效率*人力资源培训，与激励措施*开发信息技术17一、背景4、 现代企业面临的新情况 * 加强与客户的联系：供应商、顾客 * 提高新产品开发技能与新工艺开发 * 提高雇员的技能 18 一、背景5. 平衡计分卡的产生l 1990年，Kaplan教授对12家公司进行研究，从公司计分卡得到启发（财务、交货、开发）l 对计分卡进行充实，成为平衡计分卡 19 一、背景6、企业的目标是多元化，并相互联系 平衡计分卡将以上多元化目标归为可计量的四个方面：财务、顾客、内部经营、
7、学习与成长 20 二、为什么要计量业绩？1、两权合一：投资人自己管理，不存在业绩计量原因：企业价值等于个人业绩21二、为什么要计量业绩？2、两权分离目标投资人企业价值最大化监业绩控指标目标经理个人价值最大化二、为什么要计量业绩？3、问题：*投资人与经理目标是否一致*投资人如何监控经理*如何使两大指标合二为一22平衡记记分卡要实现实现 的目标标l阐明并对战略达成一致意见l把战略传达到组织的各个层面l把部门目标和个人目标与战略紧密结合l把战略目标与长期目标、年度预算联系起来l对战略性的创新进行识别与组合l根据战略目标考察阶段性进展情况l关注关键驱动因素l获得反馈信息，学习并改进战略23三、传统业绩
8、指标的缺陷1、及时有用性报表数据及其分析只能提供定期资料2、中立性财务指标是人为的产物，不存在绝对准确财务指标更偏向于计量个人业绩24三、传统业绩指标的缺陷3、目标一致性企业经营业绩能否反映投资人目标（财务指标的短期行为）企业内部各部门是否协调统一例如：采购部门低价采购劣质材料生产部门大量生产导致积压25三、传统业绩指标的缺陷4、违反重要性原则（1）如何评价无形资产的业绩质量、人员技能、内部效率、忠诚客户（2）重要性让信息使用人了解无形资产的价值反之，不重视以上资源的开发，将会对企业财务状况起反面影响（3）事实上，我们还无法将无形资产业绩通过资产负债表加以反映26平衡记记分卡的关键键因素竞争性
9、的胜利财务业绩指标收入增加了吗？创新与学习今年有多少申请中的专利？企业内部流程生产率提高了吗？顾客满意度准时送货的百分比增加了吗？四、平衡记分卡的产生1、 现代企业面临的新情况*加强与客户的联系：供应商、顾客*提高新产品开发技能与新工艺开发*提高雇员的技能27四、平衡记分卡的产生2.平衡计分卡的产生l 1990年，Kaplan教授对12家公司进行研究，从公司计分卡得到启发（财务、交货、开发）l 对计分卡进行充实，成为平衡计分卡28四、平衡记分卡的产生3、企业的目标是多元化，并相互联系平衡计分卡将以上多元化目标归为可计量的四个方面：财务、顾客、内部经营、学习与成长29五、平衡记分卡的内容1、财务
10、指标（1）成功的财务管理应向股东展现什么？（2）反映企业战略成功的标志（3）反映另三大指标关键因素的表现（4）财务指标与其它指标的关系（5）财务指标的动态表现30五、平衡记分卡的内容研究课题：财务指标的有效性，哪一指标更能体现企业的价值，它们的应用背景是什么？营业利润、ROI、RI、收入增长率、现金流量31五、平衡记分卡的内容2、客户指标（1）为了实现我们的战略目标应向客户展现什么？（2）顾客指标是企业财务指标的前提条件，也是市场的重要因素（产品、客户、竞争对手）32五、平衡记分卡的内容（3）划分市场，确定目标客户（4）计量指标：客户满意度、客户保持率、客户增长率、客户盈利率、目标市场占有率（
11、5）影响计量指标的三大要素：*品质（产品的独特性、功能性、质量、价格、时间）33五、平衡记分卡的内容*企业形象（商标、牌号等）*合作关系（一切从客户的要求出发，与客户建立良好的合作关系，包括方便客户、讲求信誉、快速反应第一要素是为了争取客户第二要素是为了满足客户第三要素是为了留住客户34五、平衡记分卡的内容研究课题：1、顾客满意度有哪些指标？2、争取新客户，保住老客户，满足各类客户的指标要素有哪些？3、客户指标对现在及未来财务指标有何影响？35五、平衡记分卡的内容（6）重视客户的让渡价值财务效益市场份额客户获得客户保持客户满意程度五、平衡记分卡的内容客户满意程度=顾客让渡价值顾客让渡价值=顾客
12、总价值-顾客总成本顾客总价值：产品价值、服务价值、人员价值、形象价值顾客总成本：货币成本、时间成本、精神成本、体力成本36五、平衡记分卡的内容3、内部经营指标（1）为了使股东和客户满意，我们应如何开展内部经营？一个完美的设计不仅能满足客户的三大指标（品质、形象、关系），而且将会直接为企业创造价值37五、平衡记分卡的内容（2）内部价值链的构造寻求创新生产售后满足客户阶段阶段服务客户需求我们应关注于整个系统的最优化，而非某个环节最优抉择38五、平衡记分卡的内容l创新阶段：发现现有或潜在的客户需求，并设计这一需求满足l生产阶段：第一，合乎设计要求，降低生产成本。第二，运用现代管理技术，原来常用标准成
13、本法进行控制，差异分析，注重提高生产效率，现在注重TQM，加快循环速度，控制价值链成本39五、平衡记分卡的内容第三，提倡先进管理理念，例如弹性制造系统l售后服务阶段（3）计量指标创新过程三大指标生产过程三大指标售后服务三大指标40五、平衡记分卡的内容4、学习与成长指标（1）必要性*需求的变化，技术的更新*国际竞争的新格局（2）具体内容*雇员的能力*信息系统能力*组织能力41五、平衡记分卡的内容（3）指标的选择*雇员能力的指标*信息系统指标*组织能力指标42六、平衡记分卡的特点1、财务与非财务的平衡2、结果与动因的平衡3、长期与短期的平衡4、外部与内部的平衡5、主观与客观的平衡6、四大指标的关系
14、七、平衡记分卡 案例 1、组织结构YM公司总经理设计部 经 理裁剪部经 理生产部经 理仓储部经 理业务部经 理门市部经 理财务部经 理办公室经 理 2、四大指标体系 2-1 财务方面的目标（1）提高投资报酬率，实现扭亏为盈： 投资报酬率反映了公司运用资产创造财富的能力，我们要把资产运用于回报率高的活动，增加每块钱的回报。 （2）降低成本： 为了扭亏为盈，我们将通过提高生产能力利用程度降低单位生产成本，通过严格费用审批制度等措施，减少不产生收入的费用。 （3）增加收入： 为了扭亏为盈，我们必须增加销售收入，为此有必要重新确定业务重点。我们应在保持原有客户销售收入水平基础上，扩大对新客户的销售收入
15、，达到增加收入的目的。 2-2 客户方面的目标l让客户满意：确立公司的目标客户群，了解其需要，通过前后一致连贯的快速、有效的服务实现我们对客户的承诺，消除客户服务中的错误。2-3 内部生产经营方面的目标l 提高创新能力： 确定市场：确定目标客户群的需要，了解如何赢得这些客户。 开发产品：不断开发可获利的新款婚纱礼服，迎合客户的要求。l提高生产和销售能力： 在顾客要求的时间内，快速、高质量完成客户订单的生产。定期与客户联系，听取客户的意见，介绍推销我们的产品。l提高售后服务能力： 快速解决产品售后出现的质量问题，免费修补，快速满足售后顾 客提出的改换款式等要求。 2-4 学习与成长方面的目标 l
16、提高信息处理能力：获取和使用有用的信息的能力是竞争中获胜的一个重要的方面。要及时搜索获取有用的信息，要及时发布产品的现有信息。l培训：要通过培训增强公司设计、生产、销售和客户服务的能力。首先专业人员要有熟练的专业技术，其次每个员工要掌握产品的全面知识来支持产品的推销活动及客户的服务活动。l完善奖惩制度：通过奖励和惩罚相联系的手段对员工进行激励。要把平衡计分卡与奖惩措施结合起来，进行业绩管理，促进长远目标的实现。l提高雇员的满意程度：通过广泛的信息沟通、培训、创造公平内部环境等来提高雇员的满意程度。l提高领导能力：通过培训、雇员批评监督等手段来提高领导能力。3、业绩指标 四个方面 目 标 指 标 提高投资报酬率投资报酬率扭亏为盈利润l 财务方面 降低成本单位生产成本管理费用增加收入营业收入l 客户方面 使客户完全满意客户保持率新客户增长比率客户满意程度（调查得分） 目 标 指 标l内部经营方面 提高创新能力推出每一新款所需的平均时间提高生产销售能力合格品率生产销售主导时间新客户收入占总收入的比例提高售后服务能力售后服务主导时间l学习与成长 提高信息处理能力满意度调查（调查得分）培训培训次
