《如何从咨询顾问的角度解决企业问题1012资料讲解》由会员分享，可在线阅读，更多相关《如何从咨询顾问的角度解决企业问题1012资料讲解（101页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、*A. Click to add textClick to edit Master subtitle style1如何从咨询顾问的角度解决企业问题？ -对企业内咨询和培训的借鉴 - 时间安排 时点时段内容11:2030点评： 介绍performance consulting9:0030相互介绍9:3040讲解9:4520问答 10:4030练习1：问题树如何将咨询技巧用在培训中？10:3015休息午餐11:50602直觉数据问题方案商业需求竞争的组织的财务的操作的管理团队客户分析构架事实/数据分析结论陈述结构简明领导层认同激励 授权实施监控评估管理咨询顾问解决问题的模型123453续上图说明陈
2、述。你或许提出了一个解决方案，但是只有客户了解并接受之后，它才真正具有价值。要达到这个目标，你务必构建“结构化”的陈述报告，以便能清晰、简明地表达你的观点和理念，并确保在场的每一位听众都“买进”你的方案管理。为了顺利完成问题的解决这一过程，好的管理（包括几个不同的层次）是不可或缺的！根据问题的需要合理地组建团队，因人而宜，恰如其分地进行人员安排，并在解决问题的过程中，不断地激发和调动团队成员的积极性。时刻与客户保持联系，让客户参与进来 ，形成互动式的交流。个人要协调好工作与家庭之间的关系，只有这样才能满足客户与团队的期望！5续上图说明实施。或许你的提案已被接受，但还未付诸实施。这就需要：“奉献
3、”更多的精力，提供更充分的资源；对实施过程中可能出现的一些问题迅速做出反应；跟踪实施全程，确保顺利完成。此外，反复也是必须的，这会有助于你不断地改进工作。反复过程需要对实施效果进行再次评价，并根据评价结果适时做出调整领导层。领导层是连结方案和实施的纽带。掌握公司大权的决策者们一定要对公司的发展有一个战略构想（或者说要具备一定的战略眼光）。一定要为那些具体负责实施的人员提供激励机制。一定要从整体出发，通盘考虑，正确授权6直觉数据问题方案商业需求竞争的组织的财务的操作的管理团队客户分析构架事实/数据分析结论陈述结构简明领导层认同激励 授权实施监控评估管理咨询顾问解决问题的模型1234571这个阶段
4、最大的挑战在于完整、准确地把握客户需求，并区分这些问题之间的关系和轻重缓急如何把握客户的真正需求？ 有些客户自己不清楚想要什么 有些客户有明确的目标，但不能正确地表达 客户内部不同层次向咨询公司传递不同的内容 客户所关心的问题不一定是最关键的问题，甚至于有误导作用如何区分问题之间的轻重缓急？ 企业的问题往往不能完全切分开来，之间存在错综复杂的关系 资源永远是有限的，20%-80%原则 项目失败的一个常见原因是没有明确需要解决的核心问题 只要有2-3个问题得到了很到的解决，项目就是成功的如何才能准备一份给客户带来最大价值的项目建议书？挑战81了解客户需求的关键在于与客户高层的充分沟通行业发展趋势
5、客户的基本情况（如：销售额、利润、员工数、业务等等）客户可能面临的主要问题相关的案例初步形成一份演讲稿沟通前的准备高层沟通第一次的演讲非常重要倾听客户的需求总结项目的内容和范围把握最关键的问题往往需要组建一个比较大的团队参加沟通后的分析进一步归纳和总结客户的需求确定可能的项目最终目标研究各个问题之间的逻辑联系准备大致的项目建议书框架有时候需要反复沟通91本阶段的最终结果是2-3个给客户带来最大价值的项目目标如何将明年的销售额提高30%？项目目标可以用问题的方式来表达如何避免第一流人才的流失？如何制定明年的预算？说明 “目标问题”不能太多 “目标问题”必须得到客户的认可 “目标问题”必须是能够给
6、客户带来最大价值的问题10直觉数据问题方案商业需求竞争的组织的财务的操作的管理团队客户分析结构事实/数据分析结论陈述结构简明领导层认同激励 授权实施监控评估管理咨询顾问解决问题的模型1234511项目启动之前需要就核心问题形成假设，结构化分解问题最好的工具是“问题树”2如何围绕客户的需求形成假设 - 举例客户希望销售额上涨10%头脑风暴向自己的客户提供新的产品加强营销活动，促使客户增加购买开拓新的市场向自己的客户提供新的产品加强营销活动，促使客户增加购买开拓新的市场向自己的客户提供新的产品加强营销活动，促使客户增加购买开拓新的市场上海北京降价促销相关的产品全新的产品买一送一增加服务12利用已有
7、的管理学分析框架，帮助形成所需要分析问题的“问题树”，有些好的框架本身就是一个非常完整的问题树，并提出了解决问题的假设2用来分析问题的框架从来不是核心，解决问题才是核心价值链分析方法运用价值链方法所隐含的逻辑行业价值链分析是将行业价值链各环节展开后对其利润区分布及战略控制点作深入分析企业应将其价值链向高利润区进行延伸以获取更高的盈利能力价值链的战略控制点是指能对整个行业产生重大影响的关键环节(如，电脑行业的芯片)，如果可能的话，企业应将其经营范围覆盖战略控制点，或与之结成战略同盟，以此来巩固其在业内的优势地位行业价值链零部件利润率战略控制点?%12整机生产整机销售售后服务3?%?%?%?%?%
8、13i根据“目标导向”的原则，确定解决问题所需要的信息2回答每个子问题所需信息最终需要回答的问题每个问题可以引发的子问题如何改善价格形象？牺牲部分产品的利润定价？能不能通过降价来获得？通过大量的促销或获得？缩小价格带，集中于低价？现有不同品类价格水平竞争对手的价格水平价格敏感性比较强的品类哪些产品的价格敏感性强可以有多少产品用低价策略牺牲多大的毛利制定调查问卷、访谈提纲和分析模型14访谈是获取定性信息的主要方式咨询公司都高度重视访谈这个环节。事实上，访谈已成为项目必不可少的一部分。因为通过访谈不仅可以得到主要的数据，而且可以发现二手数据的信息来源。访谈的价值不仅仅局限于数据收集。它还可以作为验
9、证观念、与客户沟通的一种机制访谈成功的六个秘诀。让被访者的上司安排会面；两个人一起进行采访；聆听，不要指导；复述，复述，复述；采用旁敲侧击的方式；不要问的太多；215如何获得准确的内外部数据等定量信息是个很大的挑战输入输出Garbage in Garbage out 企业内部系统不完整，不能提供想要的数据 企业内部有好几套数据，不知以哪一套为主 企业所提供的数据由于统计方法的问题，不准确，甚至错误 中国的统计数据不准确，或者没有相关的统计数据 对企业和市场现状的错误判断 用以推理的基础不准确、不完整 有可能得出错误的结论 错误引导咨询顾问的思维216对重要数据建立模型，可以帮助提高数据质量，从
10、数据中得出更多的结论关键数据的模型一些关键点 根据数据的逻辑关系在Excel建立起基础数据模型 对每一个关键数据进行双/三向检查（Double/Triple Check） 培养对数据的敏感性 对每一个关键数据所代表的内涵要有充分的了解 不要轻视一些关键数据的小变化，往往会有放大效应 通过大量的访谈来获得一些经验性的关键数据作为对比 可以请些行业专家做一些预测217但是最重要是的获得问题的解决方案：通过平衡定量和定性的信息，来证明或者证伪最初的假设，得到对于问题的解决方案为了避免陷入数据分析的汪洋，建议对于每一个子问题作如下工作：写出关于答案的最初假设按优先顺序列出用来证明或证伪最初假设的分析方
11、法确定实施这种分析所必须的数据收集所有可能的数据来源（包括内部资料和外部资料）发现关键驱动因素。大部分商业问题的成功取决于众多因素，但其中，某些因素远比另一些因素重要。因此，一定要直接钻向问题的核心要关注大画面。当你想方设法去解决一个困难而复杂的问题时，如果同时盯着许多需求，就容易丧失目标。当你感到完全被它包围时，就应该后退一步，琢磨琢磨你正在努力完成的内容。问问自己，现在干的事情与大画面吻合得如何？它是否引导团队向目标进军？确定负责最终交付产品的人选和最终产品的交付日期在有限的时间内做出最好的决策218直觉数据问题方案商业需求竞争的组织的财务的操作的管理团队客户分析构架事实/数据分析结论陈述
12、金字塔原则结构简明领导层认同激励 授权实施监控评估管理咨询顾问解决问题的模型1234519对问题最终解决方案的陈述与问题树的分解过程一一对应，只是方向相反，最终报告的结构也与问题树的层级一一对应3对客户的需求问题的最终回答 - 举例如何将销售额增加10%向自己的客户提供新的产品加强营销活动，促使客户增加购买开拓新的市场向自己的客户提供新的产品加强营销活动，促使客户增加购买开拓新的市场向自己的客户提供新的产品加强营销活动，促使客户增加购买开拓新的市场上海北京降价促销相关的产品全新的产品买一送一增加服务A.向自己客户提供新产品3A.1 产品线一A.2 产品线二 B.加强营销活动，促使客户增加购买1
13、7C.B.1 价格D.B.2 促销E.B.3 品牌延伸C.开拓新的市场D.27E.44如何将销售额增加10%20最终报告主要有两种表述方式，用于论证原因的“logic chain”和用于展开说明怎么做的“logic group”3对客户的需求问题的最终回答 - 举例为什么要引发这个改变？现状的问题可能带来的负面影响但是，结论是必须改变内容一内容二内容三 如何实现这个改变？ . Details Details Details Details Details213正式的演讲是有效客户沟通的一部分，特别在需要进行说服性陈述的阶段性总结报告中应用较多如何做好一次演讲？ - 一些小技巧 通过问一些问题来
14、引导听众的思维 注意控制自己的演讲速度和节奏 关键是讲出每一张chart的重点，而不是把chart上的内容读一遍 与听众保持比较紧的眼神交流 自信而冷静 有些时候需要用一些幽默来唤起听众的兴趣 整个演讲过程应该象在讲述一个故事 多考虑一些交互式的演讲22研讨会也是一种重要的和客户沟通的工具，但主要用在项目进行阶段，或者中期报告等3 研讨会指就一个或多个专题邀请客户方的相关人员同咨询顾问一起进行研讨的一种方式 研讨会是一种很好的方式，因为通过研讨会可以 集思广益 获得一些创新想法 深入全面地了解问题所在 增进交流 达成共识 但是研讨会有时候也存在一些风险 由于经验和知识的限制，客户的贡献度差，效
15、果不理想 客户参与度不高，认为许多问题应该是咨询顾问的事 由于没有充分准备，研讨会没有达到预期目的 对咨询顾问的要求较高23直觉数据问题方案商业需求竞争的组织的财务的操作的管理团队客户分析构架事实/数据分析结论陈述结构简明领导层认同激励 授权实施监控评估管理咨询顾问解决问题的模型12345244咨询性项目的项目管理对于项目至关重要，工作安排应该尽可能清楚而细致周月项目阶段和模块67891012345678101112 1314 15161718192021922阶段0：项目启动阶段一：形成初步方案 阶段二：定岗定编和标准作业流程阶段三：行动计划和完整的商业计划时间模块一：组织结构和管理控制系统
16、设计 模块二：核心业务流程设计1、组织框架初步设计2、组织现状评估和调整方向确定3、组织结构和管理控制系统设计1、现状描述和快速优化2、核心流程评估和设计3、流程检验6/148/710/11指导委员会项目管理项目小组1项目小组2模块化的分工里程碑行动计划上午下午星期一星期二星期三星期四星期五25问题/假设分析资料来源终产品责任人到期日生产流程需要改变吗？需要新流程需要特定设备吗？不用技术规范文章、访谈图表Tom6月3日适用于新标准的设备的列表设备管理、访谈列表Tom6月5日如果需要特定设备，我们能获得吗？能够“设备空缺图”设备管理、生产线监 管者、访谈图表Belinda6月7日所需设备的来源/填补设备空缺的成本经营、商业出版物经营、签约人、访谈表格Belinda6月10日对项目回报率的影响融资部门、优先分析详细记录 表Terry6月12日项目所有的工作内容应该由前述的问题树导出，并具体落实到人426对于项目团队的管理也要根据团队成员的取向和任务的不同而采取不同的方法，其核心目的是建立团队精神团队管理方法高低高低任务导向团队导向支持型教练型授权型指导型团队精神427客户沟通是咨询项目管理
