项目管理-4第七章-项目人力资源管理ppt课件

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1、v项项目组织组织 和人力资资源管理项目组织和人力资源管理9.1 9.1 项目人力资源管理概述项目人力资源管理概述9.2 9.2 制定人力资源计划制定人力资源计划9.3 9.3 组建项目团队组建项目团队9.4 9.4 建设项目团队建设项目团队9.5 9.5 管理项目团队管理项目团队9.0 9.0 项目组织项目组织本章重点v 人力资源管理的管理过程v 项目组织的三种类型v 解决冲突的方法v 责任分配矩阵4项目的组织形式v项目管理中常见的组织形式主要有三种类型： 职能式 项目式 矩阵式5项目团队的组织形式职能型组织CEO职能部门1职能部门2职能部门3职能部门4职能部门5员工员工员工员工员工员工员工员

2、工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工项目协调员或者根本没有项目经理优点：资源集中利用，易于交流知识和经验，项目人员的离开不影响技术的连续性，为专业人员提供一条正常的晋升途径。缺点：对客户要求的响应迟缓，项目不是职能部门的焦点，项目所有者不清，项目上的责权利都十分有限，跨部门沟通较困难。项目协同6职能式组织的讨论v优点 组织结构层次清晰，结构分明。 充分利用公司内部资源，人员使用灵活。 组织结构的部门按照职能和专业划分，有利于各职能部门的专业人员钻研业务。v缺点 项目团队成员属于原来的职能部门，可能会因为局部利益而忽视客户整体利益。 项目团队成员通常情况下是兼职的。 项目团队成员来

3、自于不同的部门，横向联系少。 当不同职能部门发生利益冲突且项目经理权力有限难以协调时，可能会影响项目目标的实现。7项目团队的组织形式项目型组织CEO项目经理1职能经理1职能经理2职能经理3职能经理4员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工优点：项目所有者明确，易于沟通好协调，对客户的响应速度较快，在组织结构上简单灵活；缺点：资源独占，可能造成浪费；项目结束时小组成员去向存在障碍；专业交流较差；8项目式组织的讨论v优点 项目团队成员是专职人员。 每个部门是基于项目而组建的。 项目经理享有最大限度的决策自主权。 项目经理可以避开职能部门直接与高层管理人员沟通

4、。v缺点 不利于资源共享。 项目组之间人力资源不能相互协调。 不同的项目团队之间很难共享知识。9项目团队的组织形式矩阵型组织CEO项目经理主管职能部门2职能部门3职能部门4职能部门5项目经理项目经理项目经理项目经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工弱矩阵：由项目协调员在职能部门之间协调；平衡矩阵：项目经理从职能部门中产生；强矩阵：项目经理由项目经理主管委派。优点组织上打破了传统以权力为中心的思想，树立了以任务为中心的思想，项目是工作的焦点；充分利用了企业资源、减少了人力资源的浪费；有利于集中各帮忙的结束和管理优势，对客户能快速响应；缺点双重或多重汇报机制，项目经理

5、和职能经理在工作优先级上有冲突；10矩阵式组织结构员工职能部门职能部门职能部门执行主管员工员工员工员工员工员工员工项目主管项目协调平衡矩阵组织结构示意图11矩阵式组织结构员工职能部门职能部门职能部门执行主管员工员工员工员工员工员工员工员工项目协调项目经理主任项目经理项目经理项目经理强矩阵组织结构示意图12矩阵式组织结构职员职能经理职能经理职能经理执行主管职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调弱矩阵组织结构示意图13矩阵式组织的讨论v优点 具有灵活性的特点，能够对客户和项目的要求作出较快的响应。 项目经理负责管理整个项目，具有从职能部门抽调所需人员的权力。 当多个项目同时进行时，可以对各个项目

6、所需的资源、进度和成本等方面进行总体协调和平衡。 项目结束后，项目团队成员可以回到原来的职能部门。v缺点 项目经理不仅要处理资源分类、技术支持和进度安排问题，还要懂得如何与各职能部门协调和配合。 可能会接受多重领导。 项目经理只关心所负责项目的成败，而不以公司的整体目标为努力方向。 项目经理和职能部门经理之间存在分歧和矛盾。14案例A:项目管理组织形式v 小张是一名工程师，因其业务能力突出，被抽调到某个项目组工作。一年期间，该项目组的成绩显著，受到公司的表扬，小张也得到了不菲的奖金。项目结束后，他回到了所在的部门。部门经理大刘问他参加如此成功项目的感受，小张回答说：“感觉很好，但以后这样的项目

7、不要再派我参加了。”15案例B：项目管理组织形式v 老马是一个“空降兵”，因为他在X公司杰出的表现被Y公司不惜重金挖了过来。老马到任后的第一项任务就是从各部门抽调精兵强将组成一个项目组来进行一次有关公司Z产品的市场调查。老马知道，这次调查不仅与他本人的前途有关，也与公司的前途有关。于是，他找到相关人员，问他们能否参加该项目，但大家的回答是很忙，没有时间参加。16案例C:项目管理组织形式的讨论例：某企业是以项目为基础的企业，即企业的经营活动是有许多项目活动有机构成。为了适应企业的这一特点，企业组织结构采用了矩阵式组织结构，但是在项目运作过程中，项目的资源如人员经常会受到项目经理及职能经理的双重领

8、导，降低了运作效率和效果。某项目经理为了使项目成员在项目存续期间不受干扰，规定在项目成员进入项目组必须接受这样一条约束，即在项目组工作时不与原属职能部门发生任何联系。请分析这位项目经理的做法是否合理？17矩阵组织中项目经理与职能经理的职责 v项目经理的职责是： 确定做什么（工作内容、何时完成、进度计划）、多少费用（预算）等问题，以实现项目目标、使客户满意; 应作好工作结构分析，组建项目团队，制定进度计划及预算; 为公司相关部门划分具体工作任务、工作界面和预算; 监控项目有关部门执行情况，确保项目目标完成;v部门经理的职责是： 决定如何完成好项目经理分配给本部门的任务，并确定每项任务由谁负责;

9、在技术上指导和领导项目中的本部门工作人员; 确保该部门承担的所有任务都能在给定的预算范围内及质量技术要求下准时完成;弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目经理权力很小或没有有限小中等中等高高到全权资源可利用性很小或没有有限小中等中等高高到全权谁控制项目预算职能经理职能经理混合项目经理项目经理项目经理角色兼职兼职全职全职全职项目管理行政人员兼职兼职兼职全职全职组织结构组织结构项目特点项目特点职能型职能型矩阵型矩阵型项目型项目型各种项目组织结构的比较项目组织结构的选择 组织结构 因素职能型项目型矩阵型项目风险程度小大大项目采用的技术标准创新性强复杂项目复杂程度小大适中项目持续时间短长适中项目投资规模小大适中客户

10、的类型多单一一般对公司内部的依赖性弱强适中对公司外部的依赖性强弱适中时间限制性弱强适中组织过程资产标准流程程序数据库知识库知识库数据库档案档案档案21 实例项目组织的选择Trinatronic公司例：项目的目标是设计，生产和销售一种多任务的便携式个人电脑，电池正常操作下可用6小时以上，零售价3000美元上下。22 实例项目组织的选择项目人力资源管理培训目录9.0 9.0 项目人力资源管理概述项目人力资源管理概述9.1 9.1 制定人力资源计划制定人力资源计划9.2 9.2 组建项目团队组建项目团队9.3 9.3 建设项目团队建设项目团队9.4 9.4 管理项目团队管理项目团队项目人力资源管理概

11、述进度人成本质量v项目管理三要素与项目人力资源管理的关系项目管理本质是对人的管理。对人的管理是协调项目经理1项目经理 项目经理对项目全权负责，对项目结果也负有全部责任 如果遇到中小型项目，项目经理往往会同时负责多个项目 对于大型项目，或者对组织未来具有深远影响的项目，项目发起人通常会是董事会成员 从本质上看，项目经理处于组织的临时层，往往缺乏足够职权，责任与权力不一致，意味着项目经理必须依赖其它形式影响力来开展工作，如资历、专业特长、声誉、处理人际关系技能、发展战略同盟的能力等项目经理的地位项目团队的核心v 项目经理与部门经理 项目经理：通才，促成者、计划者和组织者（做什么、如何做、获取资源和

12、运用），运用系统方法。 部门经理：领域专家，直接技术监督，运用分析方法。v 项目经理与公司经理 项目经理：由高层任命，权力由高层授予；需要获取支持。 项目经理项目经理项目经理项目负责人项目团队的核心，负责项目的计划、实施和收尾全过程，保证项目目标的成功实现，是项目团队的灵魂。27项目经理的能力要求（T型人才）v 一般技能 分析问题的能力 灵活应变的能力 决策与解决问题的能力v 人际关系能力 沟通能力 激励能力 影响他人行为的能力 个人交往能力 处理矛盾和冲突的能力v 项目涉及的专业能力v 项目管理的方法应用能力协商、调停协商、调停 、妥、妥协、搁置、激化协、搁置、激化、合作、回避、合作、回避、

13、转化等转化等项目人力资源管理过程启动计划执行控制收尾9.1制定人力资源计划here9.2 组建项目团队解决“ 如何让项目团队有效率？” 的问题项目人力资源管理包括组织、管理与领导项目团队的各个过程识别和记录项目角色、职责、所需技能以及报告关系，并编制人员配备管理计划的过程。跟踪团队成员的表现，提供反馈，解决问题并管理变更，以优化项目绩效的过程。9.3 建设项目团队9.4 管理项目团队确认可用人力资源并组建项目所需团队的 过程。提高工作能力、促进团队互动和改善团队氛围，以提高项目绩效的过程。项目人力资源管理的位置 过程组知识领域启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组4.项目整体管理

14、（6）4.1制定项目章程4.2 制定项目管理计划4.3 指导和管理项目执行4.4 监控项目工作4.5实施 整体变更控制4.6 结束项目或 阶段5.项目范围管理 (5)5.1 收集需求5.2 定义范围5.3 创建WBS5.4核实范围5.5控制范围6.项目进度管理 (6)6.1定义活动6.2排列活动顺序6.3估算活动资源6.4估算活动历时6.5制定进度计划6.6控制进度7.项目成本管理(3)7.1估算成本7.2 制定预算7.3控制成本8.项目质量管理(3)8.1规划质量8.2 实施质量保证8.3 实施质量控制9.项目人力资源管理(4)9.1 制定人力资源计划9.2 组建项目团队9.3 建设项目团队

15、9.4 管理项目团队10.项目沟通管理10.1识别干系人10.2 规划沟通10.3 发布信息10.4 管理干系人期望10.5报告绩效11.项目风险管理11.1规划风险管理11.2识别风险11.3 实施风险定性分析11.4 实施风险定量分析11.5 规划风险应对11.6监控风险12.项目采购管理12.1 规划采购12.2 实施采购12.3 管理采购12.4 结束采购项目人力资源管理培训目录9.0 9.0 项目人力资源管理概述项目人力资源管理概述9.1 9.1 制定人力资源计划制定人力资源计划9.2 9.2 组建项目团队组建项目团队9.3 9.3 建设项目团队建设项目团队9.4 9.4 管理项目团

16、队管理项目团队9.1 制定人力资源计划输入输出工具与技术制定人力资源计划是识别和记录项目角色、职责、所需技能以及报告关系，并编制人员配备管理计划的过程。识别和确定那些拥有项目所需技能的人力资源。1. 职务和岗位分析2. 人力资源综合平衡1. 人力资源计划2. 角色和责任分配1. 项目目标2. 工作分解结构3. 项目进度计划4. 事业环境因素5. 组织过程资产人力资源计划中，应该包含：项目角色与职责记录、项目组织机构图，以及带人员招募和遣散时间表的人员配备管理计划。它可能还包含培训需求、团队建设策略、认可与奖励计划、合规性考虑、安全问题以及人员配备管理计划对组织的影响等9.1 制定人力资源计划9.1 制定人力资源计划-工具与技术（2）项目组织图 以图形方式展示项目团队成员及他们之间的关系，项目组织图可以是正式的，也可以是非正式的 项目经理工程组后勤组技术组9.1 制定人力资源计划-工具与技术v 组织结构图-参见项目整体管理中的三种组织结构9.1 制定人力资源计划-输出人力资源计划内容 角色和职责 角色：说明某人负责项目某部分工作的一个名词。如土木工程师、现场联络员、商务分析师; 职权:使