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1、单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版副标题样式*1第7章 风险管理本章目的n标识使项目处于风险中的因素n风险排除或抑制活动的分类和优先级设置n量化风险对项目时间表的可能影响7.1 引言n风险管理：对危险（hazard）和可能的问题进行标识、对其重要性进行评价以及编制监控和处理这些问题的计划。n风险管理并不是一次性活动，它应该从项目早期概念形成时开始，并持续整个项目生命周期。 项目风险 n项目风险的可预测性差。 n进行项目风险分析时，重要的是要量化不确定性因素的不确定性程度，量化每个风险的损失程度。 n项目管理者能主动“攻击”和“消除”风险。 n项目风险贯穿整个项目的生命周期。 7.3 风险
2、的类型n估计内在的困难所导致的风险n策划过程期间所做的假设导致的风险n不可预计的（或至少没有计划的）事件或风险发生的风险。风险分类-据风险内容划分n技术风险：如果项目采用了复杂的或者高新的技术，或者采取了非常规的方法，就存在一些潜在的问题。另外，如果技术目标制定过高，技术标准发生变化等也可能造成技术的风险发生。n管理风险：在项目中，进度计划制定和资源配置不合理，计划草率且质量控制差，项目管理的基本原则使用不当等，都可能带来管理的风险。n组织风险：常见的是组织内部对目标未达成一致，高层对项目不重视，资金不足，项目组织的人员结构不合理或者与其他项目有资源冲突等，都是潜在的组织风险。n外部风险：法律
3、法规的变化，与项目相关各方的情况发生变化，这些事件和外部环境变化往往是不可控制的。但注意，一般将不可控制的“不可抗力”不作为风险，这些事件往往作为灾难防御。7.4 管理风险7.4 管理风险n当有人提出一件担忧的事时，我发现房间突然变得安静了n自称问题不会发生并不能阻止问题的出现Dwayne Philipsn风险标识：减少不确定性，清楚项目风险的因素和作用范围。n风险估计：尽可能的量化和度量风险；明了风险事件之间的关系；清楚改变风险概率的因素。n风险评价：找出风险的危害程度；确定采取的措施。n风险规划：制定各种风险应对计划、策略、行动方案。n风险控制：实施风险规避的控制计划。n风险监督：检查和检
4、验决策的结果。7.5 标识风险n应用因素n人员因素n项目因素n项目方法n硬件、软件因素n转变因素n供应商因素n环境因素n健康和安全因素7.5 标识风险n头脑风头脑风 暴法。项项目组组成员员、外聘专专家、客户户等各方人员组员组 成一个小组组，根据经验经验 列出所有可能的风险风险 。n专专家访谈访谈 法。向该领该领 域专专家或者有经验经验 的人员员了解项项目中可能会遇到哪些困难难。 n历历史资资料法。通过查阅类过查阅类 似项项目的历历史资资料了解可能出现现的问题问题 。 n检查检查 表法。将可能出现现的问题问题 列出清单单，可以对对照清单单条目检查检查 潜在的风险风险 。 n评评估表。根据历历史经
5、验进经验进 行总结总结 ，通过调查问过调查问 卷的方式收集和判别项别项 目的整体风险风险 和风险风险 的类类型。n分解分析法。将大系统统分解成小系统统，将复杂杂的事物分解成简单简单 的、易于认识认识 的事物，从而识别风险识别风险 及其潜在的损损失。n1. 个人头脑风头脑风 暴法n2. 直接头脑风头脑风 暴法n3. 反向头脑风头脑风 暴法3类头脑风暴：n1. 产产品规规模风险风险(项项目风险风险 直接与产产品规规模成正比)n2. 需求风险风险 （面临临一些不确定和混乱）n3. 相关性风险风险 （外部环环境或因素的相关性）n4. 管理风险风险 （暴露自己的弱点）n5. 技术风险术风险 （技术飞术飞
6、 速发发展、员员工的经历经历 ）软件项目一般有如下5类风险的条目检查：分解分析法 将大系统统分解成小系统统，将复杂杂的事物分解成简单简单 的易于认识认识 的事物，从而识识别风险别风险 及其潜在损损失。 分解分析法测量错误不正确的药物交付管理错误时间的交付交付系统失败计算错误算法错误交付时间错误计算错误信号错误运算规则错误算法错误传感失败运算规则错误风险识别的注意事项 n现场观现场观 察。风险管理者必须亲临现场，直接观察现场的各种设施的使用和运行情况，以及环境条件情况。通过对现场的考察，风险管理者可以更多地发现和了解项目面临的各种风险，有利于更好地运用上述方法对风险进行识别。n与项项目其他团队团
7、队 密切联联系和配合。风险管理者应该与本项目的其他团队保持密切联系，及时交换意见，详细了解各个团队的活动情况。除了从其他团队听取口头报告和阅读书面报告外，还应与项目的负责人、专家和小组成员广泛接触，以便及时发现在这些团队的各种活动中可能存在的潜在损失。n做好资资料保管工作。风险管理者应注意将从各方面收集到的资料进行分类，妥善保存，这有助于项目风险管理的决策与分析。7.6 风险分析n标识了风险之后，需要分析风险的重要性与发生的可能性。n根据风险的严重度对风险的优先级进行排序。n对于风险的重要性，可以使用风险危害度度量。7.6.1 风险危害度n风险危害度 风险可能性 风险影响n影响度量应该考虑对项
8、目的总风险：可交付物预定交付日期的延迟的成本使用额外的或更昂贵的资源所造成的成本超支在任何危及系统质量或功能中所引起或隐含的成本7.6.2 设置风险优先级n管理风险要使用以下两种策略：通过减少可能性或影响来降低风险危害度编制应急计划来处理将要发生的风险n设置优先级需要考虑的因素：风险评估的置信度复合风险风险的数目7.6.3 风险缓解效果n风险缓解效果计算公式： RRL = (REbefore - REafter)/风险缓解成本 其中：RRL:Risk Reduction Leverage REbefore :初始的风险危害值 REafter :采取行动后风险危害值7.7 风险策划和控制n风险策
9、划和控制策略：风险预防降低可能性风险规避风险转移应急计划7.8 评价进度风险n我们并不能消除所有的风险，即使是那些被划分为可回避或可管理的风险最终仍然可能导致影响活动周期的问题。n通过标识和分类风险，特别是它们可能对计划的周期的影响，可以评估它们可能对活动计划有什么影响。 7.8.1 使用PERT评价不确定性的影响nPERT：Program Evaluation and Review TechniquenCPM：Critical Path Methodnte = （a + 4m + b）/6te 期望周期 a 乐观的时间m 可能的时间 b 悲观的时间 7.8.2 使用期望周期 7.8.3 活动
10、标准偏差n这个标准偏差公式是基于在许多统计分布的极端之间大约有6个标准偏差的理论。 s = (b - a)/67.8.4 满足目标的可能性7.8.5 计算每个项目时间的标准偏差n通过执行一次正向遍历计算项目事件的标准偏差：把两个标准偏差相加，必须把它们的平方相加，然后计算和的平方根。n例如事件6的标准偏差计算方法： （1.172 + 0.332）1/2 = 1.227.8.6 计算Z值nZ值是为每个有目标日期的节点计算的。它等价于节点的期望日期和目标日期之间的标准偏差的数量： Z = （T - te）/s 其中， te是期望日期，T是目标日期，s是标准偏差7.8.7 转换Z值为概率7.8.7 蒙特卡洛仿真思考题n假若某电梯公司要求你在三个月内交付“电梯模拟系统”，试分析该项目的风险。
