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1、单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版副标题样式Spring,20071 1第一章 管理与管理者主要内容 什么是管理？ 管理工作的特点及内容有哪些？ 谁是管理者？ 如何成为一个合格/优秀的管理者？苗莉，工商管理学院苗莉，工商管理学院什么是管理？苗莉，工商管理学院苗莉，工商管理学院管理的一个中心与两个基本点p一个中心 通过别人或与别人一起达成组织目标。p两个基本点 效率（do things right） 效果（do right things）pCASE：海尔的故事 红星电器收购案苗莉，工商管理学院苗莉，工商管理学院管理可以化腐朽为神奇p 一家企业：海尔p 一位企业家：张瑞敏p 一种管理模式：O
2、ECp 一种购并理念：吃“休克鱼”苗莉，工商管理学院苗莉，工商管理学院为什么要管理？苗莉，工商管理学院苗莉，工商管理学院为什么要管理？1. 管理是人类社会最基本、最重要的活动之一2. 管理促进了人类社会的进步和科技的发展3. 管理活动有助于提高组织的效率苗莉，工商管理学院苗莉，工商管理学院管理的特性1.管理的自然属性和社会属性（两重性） 管理的自然属性和社会属性也被称为管理的二重性。通常，我们把管理的指挥劳动称为管理的自然属性。而管理中的监督劳动被认为是社会属性。 苗莉，工商管理学院苗莉，工商管理学院 “指挥”自然属性与生产力相联系主要取决于生产产力的发发展水平和劳动劳动 社会化程度是管理的一
3、般属性，体现现了在任何社会制度中管理的共性。 “监监督劳动劳动 ” 社会属性与生产关系相联系主要取决于生产产关系的性质质 是管理的特殊属性，在不同的社会生产产关系条件下表现现出管理不同的个性。 管理两重性苗莉，工商管理学院苗莉，工商管理学院2.管理的科学性和艺术性 管理的特性苗莉，工商管理学院苗莉，工商管理学院3.管理活动动不同于作业业活动动4.管理活动动离不开组织组织5.管理是一项创项创 新性活动动 管理的特性苗莉，工商管理学院苗莉，工商管理学院计划职能 对未来活动如何进行的预先筹划组织职能 管理者根据计划对组织活动中各种要素和人们的相互关系进行合理的安排，包括设计组织结构、建立管理体制、分
4、配权力和资源、配备人员，建立有效的信息沟通网络，监督组织运行等领导职领导职 能 利用组织赋组织赋 予的权权力和自身能力去指挥挥和影响下属为实现组织为实现组织 目标标各种活动动的过过程控制职职能 在建立控制标标准的基础础上，衡量实际实际 工作绩绩效，分析出现现的偏差，并采取纠纠偏措施的过过程反思：团队活动中哪些管理活动存在欠缺？ 管理的职能（工作内容）苗莉，工商管理学院苗莉，工商管理学院课程的基本框架 基于管理功能学派的写作框架苗莉，工商管理学院苗莉，工商管理学院谁是管理者？苗莉，工商管理学院苗莉，工商管理学院管理者与非管理者的区别管理者是通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目
5、标的人。苗莉，工商管理学院苗莉，工商管理学院1 高层层管理者。指负责负责 制定组织组织 的发发展战战略和行动计动计 划，有权权分配组织组织 一切资资源的管理人员员。（CEO,COO,CFO）2 中层层管理者。指负责负责 制定具体的计计划及有关细节细节 和程序，以贯彻执贯彻执 行高层层管理者作出的决策和计计划的人员员。（大公司的地区经经理、分部(事业业部)负责负责人、生产产主管、车间车间 主任等都属于中层层管理人员员。） 3 基层层管理者。基层层管理者又称一线线管理人员员。具体指工厂里的班组长组长 、小组长组长 等。（传传达上级计级计划、指示，直接分配每一个成员员的生产产任务务或工作任务务，随时
6、协调时协调 下属的活动动，控制工作进进度，解答下属提出的问题问题 ，反映下属的要求。 ） 管理者分类1：按层次分苗莉，工商管理学院苗莉，工商管理学院管理者分类2：按领域分按其所从事管理工作的领域 综合管理人员专业管理人员 是指负责管理整个组织或组织中某个事业部全部活动的管理者 （小公司的总经理，大公司的分公司、事业部经理等） 也称为职能管理者，指负责组织中某一专门管理职能的管理人员，以他们们的专业专业知识对组织识对组织 目标标的实现实现 做出贡贡献 （如计划管理人员、市场营销管理人员、财务管理人员、生产(业务)管理人员、人事管理人员等 ）苗莉，工商管理学院苗莉，工商管理学院如何成为一个合格的管
7、理者？苗莉，工商管理学院苗莉，工商管理学院（高层）管理者的角色类类 别别角 色 工 作 内 容 人际际关系类类挂名首脑脑(Figure head)联络联络 者(Liaison)领导领导 者(Leader) 执执行仪仪式或象征性的工作建立内部和外部的信息网络络指挥协调挥协调 群体的工作 信息类类监监听者(Monitor)传传播者(Disseminator)发发言人(Spokesperson) 搜寻寻、接收和筛选筛选 信息传递传递 信息给给他人通过过演讲讲、报报告、电视电视 、广播等向外部提供信息 决策类类企业业家(Entrepreneur)障碍处处理者(Disturbance handler)谈
8、谈判者(Negotiator)资资源分配者(Resource allocator) 制定计计划，建立秩序解决员员工或部门门中的各种冲突、问问题题在谈谈判中代表部门门或公司决定资资源分配的对对象和数量等 苗莉，工商管理学院苗莉，工商管理学院技术技能人际际技能 概念技能 管理者的技能苗莉，工商管理学院苗莉，工商管理学院不同层次管理者所需的技能 技术技能人际技能概念技能高层管理者中层管理者基层管理者苗莉，工商管理学院苗莉，工商管理学院不同层次管理者职能侧重苗莉，工商管理学院苗莉，工商管理学院你如何评价诸葛亮？ 诸葛武侯自出茅庐以来,为报刘备的知遇之恩,夙夜忧虑,寝不安席,食不甘味, 政事上自校簿书,
9、 行旅中军士罚二十以上亲览, 诸葛武侯以其自身的人格魅力赢得了蜀汉军民的爱戴,也更为后人所称道:鞠躬尽瘁、死而后已,为了蜀汉政权,耗尽了一生心血,实为后世人臣之楷模。苗莉，工商管理学院苗莉，工商管理学院案例讨论你会提拔谁？苗莉，工商管理学院苗莉，工商管理学院案例背景某办公设备公司，现有一副总经理的职位空缺，欲从公司内部的7个部门经理中，选择一人填补该职位。在7个候选对象中，公司总经理李总的视线一直在A、B、C三人的头上徘徊，这三人的情况大体如下：苗莉，工商管理学院苗莉，工商管理学院A 情况介绍 35岁，在该公司供职10余年，由普通业务员做起，担任现在的职务已经近5年；工作认真（常常是最早来最晚
10、走），平易近人，注意帮助下属及新员工改善工作方法及生活上的难题，口碑很好；部门业绩稳定，并一直处于上游水平；目前在候选对象中群众呼声最高。苗莉，工商管理学院苗莉，工商管理学院B情况介绍 29岁，MBA毕业后于三年前加入该公司；近一年来，所在部门业绩一直名列前矛；但公司的一些人对B颇有微辞，归纳起来有以下几点：神龙见首不见尾，将时间浪费于各种应酬；业绩虽好，但主要是因为其叔叔是教委领导，而教育系统对办公设备有大量需求；具体工作大部分由下属完成，B本人实际做的工作很少。苗莉，工商管理学院苗莉，工商管理学院C情况介绍 29岁，口碑和部门业绩均逊于A和B；不过C是李总的老上级的儿子，而李总能够有今天，
11、应该说全靠老上级的赏识和提拔，并且近日老上级还打电话过来明确提出希望能给儿子一个锻炼的机会；依李总观察，C也并非纨绔子弟，工作也还算认真。苗莉，工商管理学院苗莉，工商管理学院案例讨论1.如果你是李总，你会提拔谁？2.给出你的理由？3.该决策的后果是什么，在公司内会产生何种影响？4.你有什么应对措施？苗莉，工商管理学院苗莉，工商管理学院讨论及演示说明p以小组为单位进行讨论，时间20分钟。p每小组选派名代表，上台对小组讨论结果进行说明，并就讨论问题作出回答。p发言时间：不超过3分钟苗莉，工商管理学院苗莉，工商管理学院不同层次管理者职能侧重苗莉，工商管理学院苗莉，工商管理学院不同层次管理者所需的技能
12、 技术技能人际技能概念技能高层管理者中层管理者基层管理者苗莉，工商管理学院苗莉，工商管理学院（高层）管理者的角色类类 别别角 色 工 作 内 容 人际际关系类类挂名首脑脑(Figure head)联络联络 者(Liaison)领导领导 者(Leader) 执执行仪仪式或象征性的工作建立内部和外部的信息网络络指挥协调挥协调 群体的工作 信息类类监监听者(Monitor)传传播者(Disseminator)发发言人(Spokesperson) 搜寻寻、接收和筛选筛选 信息传递传递 信息给给他人通过过演讲讲、报报告、电视电视 、广播等向外部提供信息 决策类类企业业家(Entrepreneur)障碍处
13、处理者(Disturbance handler)谈谈判者(Negotiator)资资源分配者(Resource allocator) 制定计计划，建立秩序解决员员工或部门门中的各种冲突、问题问题在谈谈判中代表部门门或公司决定资资源分配的对对象和数量等 苗莉，工商管理学院苗莉，工商管理学院晋升制度设计的基本目的p晋升对组织而言，实质上就是管理人员的配置问题。20/80原则p配置问题的基本要求就是匹配原则，在此，也就是管理者与晋升岗位的适配性原则苗莉，工商管理学院苗莉，工商管理学院来自案例的启示p 管理决策的复杂性p 善后工作的重要性p 管理是科学也是艺术，特别是有关权衡的艺术p 思考的三种境界苗
14、莉，工商管理学院苗莉，工商管理学院成功的管理者以在组织中晋升的速度衡量有效的管理者以工作成绩的数量和质量以及 下级对其满意和承诺的程度衡量以上两种管理者在下面四种管理活动中精力的分配有很大差别：（1）传统管理：决策、计划和控制。（2）沟通：交流例行信息和处理文书工作。（3）人力资源管理：激励、惩罚、调节冲突、人员配 备和培训。（4）网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往。成功的管理者与有效的管理者苗莉，工商管理学院苗莉，工商管理学院管理者的时间分配平均的管理者有效的管理者成功的管理者苗莉，工商管理学院苗莉，工商管理学院补充知识1：彼得原理 管理学家彼得1969年出版了彼得原理一书，他提出：人
15、们在某一个岗位取得一定成就以后，就会趋向于被晋升到更高一级的岗位，一直晋升到自己不能胜任的岗位为止，这样，就可能导致组织里面的所有岗位都会被不胜任其职的人所占据。而在新的岗位上，被晋升者使用的往往是他们在低层次岗位上使用的管理经验和办法，显然，这在更高层次是不适用的。由此，导致整个组织内部的管理水平下降，组织的效率不高。而且，组织中的任何人，迟早都将有同样的遭遇。 苗莉，工商管理学院苗莉，工商管理学院补充知识2：帕金森定理帕金森定理是由英国著名历史学家诺斯古德帕金森通过长期调查研究，写出一本名叫帕金森定律书中的一个定理。他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路，
16、第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权利构成威胁。两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿，人浮于事，相互扯皮，效率低下的领导体系。 苗莉，工商管理学院苗莉，工商管理学院本章重点1. 管理与管理者的定义及内涵2. 管理的科学性与艺术性3. 管理者的分类4. 管理者的职能5. 管理者角色类型6. 管理者需要掌握的技能苗莉，工商管理学院苗莉，工商管理学院Q & A苗莉，工商管理学院苗莉，工商管理学院下课啦！苗莉，工商管理学院苗莉，工商管理学院
