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1、本文格式为Word版，下载可任意编辑供应链管理案例分析题及答案 可口可乐的核心竞争力在于它的机要配方，知名品牌和供给链的与众不同。其操纵广告宣传和浓缩液的生产，由装瓶商为其所在地区或国家建立营销网络。随着时间的推移，以控股或持股收购装瓶商的模式来持续供给链的优化。 优衣库最初主要是卖国外品牌，譬如耐克、阿迪达斯等，之后柳井正受到美国休闲品牌GAP商业模式的启发，开头尝试仓储式自助购物方式，并设计销售自己的成衣产品，而且将“以市场最低价格 - 持续供给高品质的商品”为目标。 沃尔玛持续加大与供给商战略合作力度，通过加强厂家直采，省去中间环节的费用，利用规模购买降低本金，并从源头把控商品品质，在供
2、给链方面的合作有了新突破。 可口可乐的供给链管理策略 可口可乐就是通过一套严格的供给链管理制度和服务模范，执行对装瓶商、经销商、零售商各个环节的服务和监控，通过定期审查各经销商和零售商，收集有关产品信息，并根据审查的结果和反应的处境，指导经销商、零售商的经营服务，实现合作竞争的优势。 经过百年风雨，可口可乐公司仍以其知名的品牌有名遐迩，雄居碳酸饮料行业之首。一个在产品和技术方面没有多少新点子问市的公司，为什在饮料经营方面，如此引人注目？除了饮料的机要配方外，可口可乐还有什么机要竞争性武器呢？从可口可乐的成长历程，考察其供给链管理策略，便可知3种其进展奥秘。 特许合同方式的管理供给链策略 直到2
3、0世纪80年头初，可口可乐依旧采取特许合同方式管理着供给链，这条供给链由浓缩液制造商、装瓶商、经销商、零售商和消费者所组成，形成一个由可口可乐操纵浓缩液制造，其它链节根据市场调控的供给链管理策略。在这一管理策略下，公司的竞争实力与市场的竞争环境达成完备结合，造就了可口可乐的知名品牌。 在公司进展的起步和成长阶段，一般商家的做法是通过自身销售渠道和营销网络，开启产品销路，扩大市场份额，但前提是公司资金雄厚和大笔资金的投入，若资金投入缺乏，那么会影响公司的市场竞争力和公司的成长速度。可口可乐经过深思熟虑，没有采用这种其它企业惯用的经营套数，而是将公司定位于广告商和浓缩液制造商，通过特许合同的方式，
4、以固定的浓缩液供货价格和区域独家经营的方式，将销售的权限授予装瓶商，借助装瓶商的企业家才能，建立销售渠道和营销网络，把可口可乐饮料送到千家万户。这种特许合同的经营方式，是可口可乐的一种战略经营选择，有了这种决定，可口可乐可以把有限的资金用在刀刃上，成为卓越的广告商，将可口可乐推向市场。事实上，即使到了今天，可口可乐的广告依旧相当卓越。 有了这种战略定位，可口可乐公司不遗余力的进展起1200家装瓶商，这些装瓶商为可口可乐占领市场，立下汗马功勋，为可口可乐销售网络的创办，俭约了大量的资金，正是有了装瓶商的紧密合作，可口可乐才得以轻装上阵，急速成长，成为软饮料市场的领导者。 控股经营方式的供给链管理
5、策略 随着饮料市场竞争的加剧，竞争格局发生了微妙的变化，以百事可乐为代表的竞争对手，采取了咄咄逼人的竞争策略。一方面在新的饮料细分市场，如大型连锁店，饭店等取得了竞争优势，另一方面又在想方设法地蚕食可口可乐的传统市场，竞争态势对可口可乐的进展极为不利，在这种情形下，可口可乐只有奋起反攻，才能夺回失去的市场份额，扭转销售增长缓慢的局面。 面对不利竞争，可口可乐所采取的策略是向装瓶商施加压力，要求其加快现代化生产过程的投入，以强化可乐的市场竞争地位。但装瓶商也有自己的如意盘算，他们认为饮料市场已趋于饱和，是回收资金而不是增加投资的时候。由于装瓶商有长期合同作后盾，并操纵着可乐的营销网络，又锁定了可
6、乐的进货本金，因此，对任何变更现状的举措，要么反对，要么质疑而不积极合作。就这样，可乐的战略意图受到了重挫，供给链的管理面临严峻挑战。 为了变更这种被动的局面，可口可乐利用其开发的新品种，高糖玉米浓缩液上市契机，同装瓶商开展了艰苦的谈判。一方面，假设新品种能够顺遂替代原有浓缩液，就可以为可乐俭约20%的生产本金，但可乐不是独享其成，而是与装瓶商共享获利的机遇，条件是装瓶商同意修改合同条款，并在片面条款上作出让步，这样在调整供给链管理方面，可口可乐就有了更大的旋绕余地。另一方面，可口可乐通过特许权回购，添置控股的方式和供给中介和融资的策略，对装瓶商的经营活动施加影响，使装瓶商采纳可乐的管理理念，
7、支持可乐的供给链管理战略。而那些不容许采纳可乐所提条件的装瓶商，因得不到可乐在融资和管理资源方面的支持，随着市场竞争的加剧而江河日下。 但是，对装瓶商十足控股的策略，又使得可口可乐提高了公司的资本密集程度，扩大了公司的资产规模，增加了公司的经营风险。这样，变更公司的资本布局，并能操纵供给链管理的谋略，又摆在了公司面前。 持股方式的供给链管理策略 公司的经营目标是股东资产最大化，但供给链中的不同链节，其赢利才能是有区别的，大量资金投入获利才能不强的链节，将导致股东收益的下降。改善公司资本布局、资产布局就成了可口可乐务必作出的决择。 在供给链管理上，可口可乐可谓游刃有余。为了对付众多曾经为可乐开拓
8、市场建立过功勋的小型装瓶商，公司在采用特许权回购的收购战略之后，面临的是如何将“烫手的山芋”转手出去。在经过用心计划和充分打定之后，可口可乐公司成立了装瓶商控股公司，由装瓶商控股公司操纵装瓶商的经营活动，通过装瓶商控股公司，可乐可以实现对整个供给链的战略调控，这只是可乐剥离十足控股权的第一步战略筹划。 在成立装瓶商控股公司后，可乐根据资本市场进展处境，审时度势，抓住有利时机，让装瓶商控股公司上市交易，利用资本市场，将51%的控股权转手出货，留存49%的相对控股权。通过这一系列策略选择，最终实现公司资本布局的改善，资本密集程度的下降。 有了国内供给链管理的告成阅历，并成为国内饮料市场的领导者之后
9、，可口可乐修正了它的战略目标，成为全球知名的跨国公司。早在二资世界大战期间，可口可乐就伴随着美军漂洋过海，在欧洲登陆。国际饮料市场的巨大潜力吸引着可口可乐，在这些目生而又崭新的市场上，可口可乐有着悠久的历史，只是公司的销售渠道不畅，没有较完善的经营网点而迟迟不能进击到位。 销售渠道和网点的创办同国内一样，需要大量资金，国际营销环境又不同于国内营销环境，可口可情愿识到，可乐只有融入当地文化和环境中，与当地文化打成一片，才能裁减经营风险。穿旧鞋走新路，是再好不过的进击策略了。就这样，可乐又使出了在国内惯用的招数，与国外大型骨干装瓶商紧密合作，由可乐操纵广告宣传和浓缩液的生产，由装瓶商为其所在地区或
10、国家供给可乐饮料。随着时间的推移，在全球饮料市场上，可口可乐公司以筹划周密，控股或持股收购装瓶商的模式，再现了在国内市场上供给链管理那惊人好像的一幕。 可口可乐的管理启示 管理供给链的企业要有核心竞争力和机要武器，否那么对供给链的管理和影响就会显得苍白无力，更不会有什么战略想象和调整。可口可乐的核心竞争力就在于它的机要配方，知名品牌和管理资源的与众不同。 公司不成能在全体链节上都有竞争优势，只有同其它公司实现优势互补，才能在效率和规模经营上取得成效。当可乐还处于起步和成长阶段的时候，借助于装瓶商的气力，建立营销渠道，为可乐俭约了大笔资金。可乐操纵着广告宣传，实现了规模效应，这两方面的有效结合，
11、使可乐以较低本金运行着营销网络。 供给链管理要有接口管理技术，对接口的管理直接关系到公司经营战略设想和实施能否有效实现。针对不同营销环境，可口可乐采用了不同的接口管理策略，在起步与成长阶段，公司以长期合同的方式对接口举行管理，在成熟阶段，那么通过收购装瓶商管理接口，根据经营环境的变化，再剥离装瓶商，实现公司的战略意图。 供给链管理调整要始终围绕“以用户为中心”开展。当市场领先地位开头受到要挟时，可口可乐敏锐地感觉到饮料市场的悄然变化。以用户为中心的管理理念要求可口可乐将销售渠道重心由传统的家庭零售店转向大型区域性超级市场连锁店。但这需要大笔资金的投入，装瓶商不容许这么做，可口可乐采取收购装瓶商
12、的策略，对供给链举行了卓有成效的调整。 合作竞争是供给链管理的主旋律，合作是供给链管理的精华，是达成双赢和根基。在供给链上，不同的公司要扮演不同的角色，建立彼此间的长期伙伴关系。 可口可乐以长期合同、控股或持股的方式管理供给链，就是致力于建立长期的伙伴关系，有了这种长期伙伴关系，就可以提高供给链的生产力和附加价值，改善供给链的获利才能。可口可乐就是通过一套严格的供给链管理制度和服务模范，执行对装瓶商、经销商、零售商各个环节的服务和监控，通过定期审查各经销商和零售商，收集有关产品信息，并根据审查的结果和反应的处境，指导经销商、零售商的经营服务，实现合作竞争的优势。 = 从优衣库看日本企业精益供给
13、链管理 为什么一个“卖汗衫”的公司可以成就一个日本首富? 假设是丰田家的丰田章男，金融寡头孙正义，都可以理解，而掌管优衣库的柳井正从2022 年晋升为日本首富，之后连续4 年，除了2022年，柳井正都保持了日本第一富豪之位。 ? 30年前，柳井正在日本广岛设了第一家优衣库门店，4 年后在香港设立分公司时，因注册商标人员误将“UNICLO”中的“C”写成了“Q”，而有了之后“UNIQLO”的故事。1991年，柳井正将原来父亲创办的公司小郡商事改名为“Fast Retailing”，即迅销集团，并开头直营连锁，优衣库成为主打品牌。 2000年，优衣库凭借一款冬季热卖的摇粒绒衫成为日本最大服装零售商
14、并开头全球扩张。佐藤可士和特殊的“罐装T 恤”罗列设计使得“UT”具有了时尚风，而其张扬的旗舰店设计风格也让优衣库开头被认可为一个休闲时尚品牌。 截止2022年8 月，优衣库已经在全球14 个国家开设了1500 家门店。在这30 年的时间里，优衣库创造了怎样的时尚流行文化，抓住了哪些机遇，毕竟又凭什么把柳井正推上首富位置? 一个优衣库可以有多大?全球第四大快时尚品牌 2022 年，优衣库就成为了全球第四大快时尚品牌，位居西班牙快时尚品牌ZARA，瑞典快时尚品牌HM 和美国快时尚品牌GAP 之后。 ? 将柳井正推上日本首富位置2022 年，福布斯杂志公布柳井正为日本首富，在随后的2022 年、2
15、022 年、2022 年他又三度夺得了首富桂冠，保持了日本第一富豪之位。直到今年阿里巴巴上市，日本软银集团CEO 孙正义因手握约阿里巴巴7.8% 的股份，取代柳井正，成为日本首富。 ? 14 个国家1464 家门店根据迅销集团公布的截至2022 年8 月的财报，优衣库现在全球的门店数达成1464 家，其中日本占比超过一半，中国是日本最大的海外市场，在优衣库633 家海外店铺中，占比超过59%。 ? 30 年的时间都做了什么? 其实优衣库最初主要是卖国外品牌，譬如耐克、阿迪达斯等，之后柳井正受到美国休闲品牌GAP 商业模式的启发，开头尝试仓储式自助购物方式，并设计销售自己的成衣产品，而且将“以市场最低价格持续供给高品质的商品”为目标。 1999 年，优衣库获得了成立以来最大的一次飞跃，得益于其明星产品“摇粒绒”fleece。到2000 年，优衣库已经把摇粒绒衫卖给了将近1/3 的日本人，优衣库也因次成为日本最大的服装零售商。这款摇粒绒产品同样扶助优衣库打入了日本以外的海外市场。优衣库的全球扩张就始于这一年。 2022 年，柳井正聘任设计师佐藤可士和为创意总监，佐藤将原来“UNIQLO”的暗红色logo 改为纯红色，并为优衣库在纽约设计了全球第一家旗舰店，确定了优衣库店铺气势逼人的“整墙罗列”风格，也开启了
