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1、昆明驰创科技有限公司张建红STRONG一、流程管理的产生背景二、流程管理的基本概念四、流程管理的实施路线五、流程管理与信息技术六、关于BPM认识的六大误区三、流程管理的体系架构七、BPMS，流程管理软件八、BPM相关资源企业信息化是如何进行的？依据导入的功能范围和组织范围反复进行战略目标关健成功要素分析 目标流程设计 流程切换软件选型方案 系统 实施 规划 详细设计 系统上线 系统运行维护项目管理与质量保障变革管理企业IT规划项目 现状流程 建模诊断 与IT现状评估知识转移STRONG一、流程管理的产生背景二、流程管理的基本概念四、流程管理的实施路线五、流程管理与信息技术六、关于BPM认识的六
2、大误区三、流程管理的体系架构七、BPMS，流程管理软件八、BPM相关资源当今世界对企业的挑战企业全球一体化市场需求饱和竞争条件放宽产品生命周期缩短价值观念变化技术步伐加快产品价格下降成本压力上升用户要求提高流程管理的产生背景流程管理组织环境的变化组织内部变革的张力价值链、供应链管理、核心竟争能力等管理理论的提出与发展。三大驱动力组织环境的变化(一) 全球化浪潮自20 世纪80 年代以来，贸易自由化、区域性经济联盟、全球性市场和区域性自由贸易区的逐渐形成，使组织的产品流通领域扩展到全球范围。伴随着跨国公司的兴盛，资本市场也开始全球化，资金融通、套汇、股票交易、债券发行等金融活动跨越了国家界限。(
3、二) 技术更新现代社会的技术更新周期大大缩短，比以往任何一个时代都要快。农业经济时期，技术的平均寿命周期是120 年；机械化大生产时期，技术的平均寿命周期是50 年；电气化生产时期，技术的平均寿命周期是15 年；信息化时代，技术的平均寿命周期只有5年，甚至更短。就拿计算机来说，从人类研制第一台计算机到现在，计算机芯片的面世周期从10 年缩短到5 个月。(三) 顾客至上告别短缺经济以后，顾客的需要得到了组织的充分重视。在“供不应求”的时代，大规模的生产方式所提供的产品或者服务的差异度很低。亨利福特曾经说，不管顾客需要什么，我的汽车只有一种颜色黑色。而今，再也没有哪个汽车制造商敢夸这样的海口。如今
4、的福特汽车公司发生了巨大改变，生产了各种品牌的汽车供顾客挑选，甚至能够接受顾客从网上下的定单，根据顾客对汽车型号、样式、颜色、内饰、组件、交货期等方面的特别要求，进行个性化订做。 进入21世纪以来，组织所处的外部环境发生了巨大的变化组织内部变革的张力部门割裂完整的流程按照分工原则建立的职能型组织，虽然可以很好地明确各部门的职责，但是把横贯组织内部各部门的完整的流程割裂成若干部分，很容易产生“各为其政”的现象。对于流程中的空白或者重叠地带的管理工作难以到位。员工缺乏顾客导向的思想在按照分工原则建立的等级制职能型组织中，员工以上级为导向，而不是以顾客为导向。由于对员工业绩的考核是根据其主要领导的评
5、议来认定的，所以员工遇事便从自己部门的角度出发，只考虑本部门效率的优化，如何让其直接领导满意，而很少考虑如何让顾客满意。这 样的结果当然不可能提高整体效益。官僚习气严重等级制的职能型组织追求内部秩序井然、职责分明，相对于以往的组织责、权、利混乱的现象，职能型组织是一个进步。但是，随着组织规模的扩大，以单一的指令传递渠道和严格的规章制度构成的职能型组织，容易导致官僚作风蔓延，产生僵化现象。在当前不稳定因素多于稳定因素的时代，这种职能型、金字塔状的“官僚化”组织暴露的弊病也尤为突出：管理层次增加、信息传递扭曲、响应速度延缓。缺乏资源共享的信息平台组织资源包括内部和外部的人力、物力、财力资源。回顾组
6、织的历史变迁，我们会发现一个优秀的组织总是在不停地寻找更有效的利用资源的途径。人尽其用，物尽其材。资源利用度的高低是衡量组织管理水平的重要标志而对于许多企业/组织来讲，信息只存在于单个部门之间，分散在各个子系统，形成了一个个的信息孤岛。价值链、供应链管理、核心竟争能力等管理理论的提出与发展价值链理论使企业认识到客户是产品是否有价值的唯一评价者，企业中的各种流程是有主有次。供应链管理理论使企业认识到织把自身看成网络上的一个节点，把外部组织看成协作伙伴，以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以internet/intranet 为依托，围绕供应、生产作业、物流（主要指制造过程）、满
7、足需求来实施供应链管理。核心竞争力理论使企业认识到为了应对全球化和激烈竞争的挑战，组织必须树立独特的难以为其它竞争对手所模仿的核心竞争能力。企业所处的外部环境、生产组织与管理方式发生了变化关键内容工业经济时代知识经济时代环境技术创新阶段性持续性竞争优势来自效率来自创新顾客需求相对稳定瞬息万变竞争空间本地化全球一体化生产生产组织劳动分工、流水线式作业流程化、动态联盟生产方式少品种、重复制造、批量生产多品种、小批量、个性化管理管理思想劳动分工理论 注重运用JIT、QM等方法改善各个环节管理流程管理 注重业务流程整体优化组织结构高耸式多级职能部门管理扁平式IT手段管理手段手工、信息孤岛协同商务、知识
8、管理现代企业已进入“3C”时代顾客Consumer竞争Competition变化Change如何满足顾客需求如何快速响应变化如何适应残酷竞争大就是好大规模工业化时代管理成就：专业化分工组织分层制“3C”时代流程管理是管理变革与IT技术的结合点管理变革与IT技术的结合点-流程管理 一个转变工业经济时代-知识经济时代IT应用 管理变革两种途径IT黑洞 变革的反弹两种阻力一个结合点新的结合点流程管理的出现使信息化成为了企业提升管理，提升核心竞争力的有力工具和手段。同是也是信息化建设成功的有力保障。BPM的提出20 世纪80 年代，随着信息技术越来越多地被用于企业管理，管理学界提出要在企业管理的制度、
9、流程、组织、文化等方方面面进行创新。1990 年，哈佛商业评论杂志发表了美国MIT 教授迈克尔哈默(M.Hammer)的文章改造工作：不要自动化，而要推翻重来，哈默批评了企业在改造中常犯的错误，即运用信息技术加速已落后了几十年(甚至几百年)的工作流程，指出要对流程进行重新思考，并提出了改造的七项原则。1993 年，哈默与詹姆斯钱皮(J.Champy)在合著的再造企业-管理革命的宣言书中阐述了这一理论：现代企业普遍存在着“大企业病”，面对日新月异的变化与激烈的竞争，要提高企业的运营状况与效率，迫切需要”脱胎换骨”式的革命业务流程管理。BPM由此而产生。业务流程管理的代表人物迈克尔哈默（Micha
10、el Hammer ,1948-）美国麻省理工学院计算机学教授企业重组理论和过程中心论的创始者。1996年被时代杂志评为美国最具影响力的25人之一。詹姆斯钱皮（James Champy,1948-）美国马萨诸塞州坎布里奇CSC指数公司的董事长。企业再造思想的主要权威人士。业务流程管理的代表著作再造工作：不是自动化改造而是推倒重来企业再造：经营革命的宣言，1993年出版再造革命手册， 1995年出版超越企业再造：过程中心组织对工作和生活的改变 1995年 流程管理，2005年出版STRONG一、流程管理的产生背景二、流程管理的基本概念四、流程管理的实施路线五、流程管理与信息技术六、关于BPM认识
11、的六大误区三、流程管理的体系架构七、BPMS，流程管理软件八、BPM相关资源什么是业务流程？战战 略略 信信 息息 技技 术术 业业 绩绩 评评 估估 业务流业务流 程程组组 织织 架架 构构 环环市场境境业行什么是业务流程？什么是业务流程？业务流程，英文“process”，中文也译作“过程”。业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。业务流程是公司以产出产品和服务为目标的一系列连贯的、有序的活动的组合，业务流程的输出结果是为内部或外部的 “ 客户 ” 所需的，并为 “ 客户 ” 所接受的产品或服务。 - Prof. Dr. Dr. Dr. Dr. A.-W. ScheerHa
12、mmer and Champy: Reengineering the corporation, 1993, p. 35.Scheer: ARIS vom Geschftsprozess zum Anwendungssystem, 3. Aufl. Berlin et al, 1998.什么是业务流程？业务流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输入的价值并创出出对接受者更为有效的输出。 -H.J.约翰逊业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。 - ISO9000业务流程的组成要素不同的定义强调了不同的要点，但归结起来可以发现，“流程”的定义包括了个要素：输入的资源
13、活动活动的相互作用（结构）输出的结果顾客价值 输入资源输出结果若干活动我满意，因为流程为我创造了价值业务流程的特点目标性有明确的输出（目标或任务）可以是一次满意度客户服务，也可以 是一次及时产品送达。内在性流程的活动是互相关联的，包含于任何事物或行为中。对于任何事物，我们都可以以这样的方式来描述：“输入的是什么资源，输出了什么结果，中间的一系列活动是怎么样的，输出为谁创造了价值。”动态性流程中的活动具有时序关系，流程不是一个静态的概念，而是按照一定的时序关系徐徐展开。层次性组成流程的活动本身中又有子流程，可以继续分解成若干活动。是一个嵌套的概念结构性流程的结构可以有多种表现形式，有串联，并链，
14、反馈。这些表现形式的不同，给流程的输出效果带来很大的影响。业务流程的层次业务流程的层次第一层第二层第三层业务流程管理是对组织中不同层级的流程进行重新设计来提高组织绩效如果一个流程没有让三个不同岗位感到烦恼的话，就不要把它当作一个流程。它强调的是通过协同来发挥流程效率，如果完全是依靠岗位、个人的技能就能完成的活动，那就是“人力资源管理”切入层面的问题。即怎样通过他的技能、培养他的能力、使得这个活动圆满地完成。业务流程的层次采购管理设备采购备品备件采购公司管理详细流程主流程图流程场景流程总图 Level 1Level 1Level 2Level 2Level 3Level 3Level 4Leve
15、l 4业务流程的分类按流程性质划分 战略流程 营运流程 支持流程按流程对象划分 实物流程 信息流程q按组织范围划分个人间流程部门间流程组织间流程q按流程结构划分串联并联反馈流程现代业务流程分类战略流程“做什么”（What） 包括：价值、目标、产品定位、资源配置计划、基本流程确定和考评政策与原则核心流程“怎么做”（How） 包括：营销、生产、销售、储运、服务管理、质量管理、财务管理支持流程“绩效考评”（Performance evaluation） 包括：人力资源管理流程、技术及设施管理流程、质量管理流程、财务管理流程、考评管理流程战略流程（经营流程）核心流程（业务流程）支持流程（管理流程）战略
16、流程（经营流程）决定核心流程（业务流程）的方向；支持流程（管理流程）是战略流程（经营流程）和核心流程（业务流程）的基础。一般企业的流程体系核心流程创新流程增值流程供应流程销售定单加工准备定单加工售后服务结算采购仓储管理付款管理供应商管理客户客户供应商供应商产品设计技术改造市场营销市场市场人事管理财务管理物业设备管理IT 管理企业各部门企业各部门会计管理风险内控管理质量管理环保管理安全管理合规流程法律制订者法律制定者企业战略企业计划企业监控企业沟通组织和流程管理利益相关人利益相关人核心流程支持流程战略流程法律管理发运管理流程业务流程管理（Business Process Management）一种以规范化地构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统方法。 黄艾舟、梅绍祖（北京科技大学）流程管理是通过一些技术手段，对企业的业务流程进行梳理，分析，改善和监控，并通过对业务流程的不断优化，从而有效的降低业务处理成本，提高业务处理效率，并快速反应市场与客户需求，进而提升企业决策反应能力。“流程管理”仅仅是“管理丛林”中的一棵树，一棵树代替不了整片森林。瓶颈管理、质量管理
