挑战者的市场竞争策略说课材料

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1、判断谁谁是竞竞争者 企业竞业竞 争战战略 市场领场领 先者的策略 市场场挑战战者的策略 4123市场场跟随者的战战略 市场补场补 缺者的策略 56分析架构判定竞争者的战略分析竞争者的目标评估竞争者优劣势辨认竞争者预测竞争反应模式依据竞争地位分析价格竞争非价格竞争进攻战略防御回避战略市场领导者战略市场挑战者战略市场追随者战略市场利基者战略本公司品牌竞争者产品形式竞争者一般竞争者愿望竞争者研究重点一研究重点二竞争层次图市行业竞争观念完全竞争行业垄断竞争行业寡头垄断行业完全垄断行业辨认谁是竞争者：行业角度行业竞争观念完全垄断：高价格、低宣传、少服务完全寡头垄断：降低成本、扩大销量差别寡头垄断：质量、

2、性能、服务差别化垄断竞争：市场细分、差别化完全竞争：降低生产和分销成本研究竞争者的不同路线迈克尔波特的五大竞争力量模型潜在进入者替代品行业竞争对手（现有企业竞争）供应者购买者新进入者威胁侃价实力侃价实力替代品威胁辨认谁是竞争者：市场角度营销战略与目标分析点：营销中期、远期目标生产基地的定点与分布市场发展思路定位目标市场及市场范围产品战略（如档次、性能、技术、组合配置等）价格与渠道模式推广战略路线市场组织模式判定竞争者战略和目标竞争者的优劣势分析思路：收集竞争者信息（销售、份额、顾客认可度、利润、回报率、现金流、其他资源、战略点、策略点）分析评价信息确定优势基准明确优势点进行归纳总结评估竞争者的

3、实力竞争者的优劣势常规分析注意事项：分析的客观性要求（多角度审视）分析的对手（一是本企业；二是行业多数企业） 主要优势分析方面（基本资源、市场基础、战略亮点、技术实力、策略独到之处、实施科学性、组织模式、人力资源、关系管理） 主要弱势分析方面（同上）关键分析点的归纳 关键优势点 关键劣势点 对本企业影响点 本企业可资利用点（1）迟钝型竞争者（2）选择型竞争者（3）强烈反应型竞争者（4）不规律型竞争者评估竞争者的反应模式判断谁谁是竞竞争者 企业竞业竞 争战战略 市场领场领 先者的策略 市场场挑战战者的策略 4123市场场跟随者的战战略 市场补场补 缺者的策略 56价格竞争成本优势战略 价格竞争是

4、生产经营同种商品的企业为获取超额利润而进行的竞争。成本领先战略 总成本领先标新立异成本集聚特色集聚战略优势战略目标行业范围细分市场成本优势特色优势目标市场集聚 企业业努力发现发现 和挖掘所有的资资源优势优势 ，特别别强调调生产规产规 模和出售标标准化的产产品，在行业业内保持整体成本领领先地位，从而以行业业最低价格为为其产产品定价的竞竞争战战略。 采用成本领领先战战略意味着企业业可以通过过低成本地位获获得持久竞竞争优势优势 。它与一般的削价竞竞争不同，后者往往以牺牺牲企业业的利润为润为 代价。成本成本领领领领先先战战战战略略在存在许许多竞竞争对对手时时，低成本的企业业仍可获获得高于行业业平均水平

5、的利润润，这这将进进一步强化其资资源基础础，使其在战战略选择选择 上有更多的主动权动权 。能有效防御来自竞竞争对对手的竞竞争。比对对手更低的成本可以使该该企业业在竞竞争对对手由于对对抗而把自己的利润润消耗殆尽时时仍能获获得适当的收益成本成本领领领领先先战战战战略的略的优优优优点：点：非价格竞争-多种竞争战略 非价格竞争是通过产品差异化进行的竞争非价格竞争-多种竞争战略 的原则 创新原则 优质制胜原则低成本原则 技术制胜原则服务制胜原则 速度与节奏制胜原则策划与推广制胜原则 战略思路制胜原则 高高质质质质量量竞竞竞竞争争战战战战略略 通通过过过过以以优质优质优质优质 的的产产产产品和高水平的服品

6、和高水平的服务赢务赢务赢务赢 得得顾顾顾顾客和客和公众取得公众取得竞竞竞竞争争优势优势优势优势 。优质优质优质优质 高价是此高价是此类竞类竞类竞类竞 争策略的争策略的特点。特点。 差异化差异化竞竞竞竞争争战战战战略略 是企是企业业业业通通过过过过差异化差异化进进进进行的行的竞竞竞竞争。通争。通过过过过改改变产变产变产变产 品的某些属品的某些属性或培植性或培植产产产产品的新的特点，形成本企品的新的特点，形成本企业产业产业产业产 品与品与竞竞竞竞争企争企业产业产业产业产品之品之间间间间的某些差异，以吸引更多的消的某些差异，以吸引更多的消费费费费者。者。 是通过过充分认识认识 自己的优势优势 、集中

7、发挥发挥自身优势优势 取胜胜的竞竞争战战略。 企业业将目标标集中在特定的用户户或特定的地理区域，在行业业内较较小的竞竞争范围围内建立独特的竞竞争优势优势 。集中集中战战战战略略进攻与防御的选择企业需考虑的因素：（1）进攻目标的价值（2）进攻目标与本企业的相似性（3）竞争者的存在对企业的必要性与利益判断谁谁是竞竞争者 企业竞业竞 争战战略 市场领场领 先者的策略 市场场挑战战者的策略 4123市场场跟随者的战战略 市场补场补 缺者的策略 56市场领场领 先者指在行业中同类产 品的市场上占有最大市场份额的企业，并在新产品开发、市场价格调整、分销渠道的宽度及促销力度等方面均处于主导地位。 不同市场地

8、位的竞争者不同市场地位的竞争者市场领导者市场挑战者市场追随者市场补缺者强势企业弱势企业市场领导者40%市场补缺者10%市场追随者20市场挑战者30%竞争地位分析：假设的市场结构扩扩大需求总总量策略处于统治地位的公司通常在总市场扩 大时得益最多，如果美国人1000万辆汽车而不是800万辆汽车，通用汽车公司收获最大，因为它们生产了美国市场中销售的本国汽车的一半以上。发现发现 新的购买购买 者和使用者市场渗透让不使用香水的妇女使用香水产品开发生产男性香水市场开发把香水销售到其他国家案例：强生公司的婴儿洗发香波成人洗发香波；脑白金从最初治疗失眠礼品象征。开辟产品的新用途案例：杜邦公司尼龙从降落伞衣服面

9、料轮胎、化纤地毯。凡士林从机器润滑剂润肤脂发胶原料。增加产品的使用量促使使用者在更多场合使用该产 品。如口香糖广告。增加使用该产 品的频率。如口香糖广告。清新口气和清洁口腔使消费者每日消费数量急剧上升。案例：法国米其林轮胎公司，宝洁海飞丝 。 （1）阵阵地防御案例：顶新集团（康师傅）在方便面市场通过广告、渠道、新产品等方面加强防御。可口可乐利用广告、公共关系、品牌等方面加强防御。2.2.保护市场占有率策略保护市场占有率策略（2）侧侧翼防御案例：英特尔公司与AMD在PC、笔记本、服务器上的竞争。（3）先发发防御案例：中国电信对联 通的反击；伊利对蒙牛的失误。（4）反攻防御案例：柯达反击富士；格兰

10、仕反击美的。（5）运动动防御案例：养生堂推出果汁型饮料，盛大起点推出电子书和有声小说。（6）收缩缩防御案例：IBM出售PC部；帅康电器生产吸油烟机、热水器、灶具、空调、灯具、家具，决定退出空调市场。（1）产产品创创新案例：康师傅生产的牛肉味方便面从红烧 香辣麻辣椒香 泡椒酸菜。 3.3.提高市场占有率提高市场占有率（2）质质量策略案例：LG电子不断推出质量好且性价比高的产品，其中CD-ROM占领中国市场第二位，背投电视 第一位，微波炉第二位，显示器第三位，CDMA终端第三位，洗衣机第五位，空调第五位。 （3）多品牌策略案例：宝洁公司在中国洗发水市场推出海飞丝 、飘柔、潘婷后，再次推出高品质的沙

11、宣，浓郁香味的伊卡璐，润发 的润妍。（4）大量广告策略案例：高露洁的牙膏广告，燃气灶市场华 帝和万家乐的广告宣传。判断谁谁是竞竞争者 企业竞业竞 争战战略 市场领场领 先者的策略 市场场挑战战者的策略 4123市场场跟随者的战战略 市场补场补 缺者的策略 56市场场挑战战者是指市场占有率低于市场领 先者，且争取达到市场领 先地位，向市场领 先者挑战的企业。市场挑战者策略市场挑战者策略（1）攻击击市场领场领 先者案例：爱普生针式打印机被HP喷墨打印机攻击，百事攻击可口可乐。1.1.确定策略目标和挑战对象确定策略目标和挑战对象（2）攻击击市场场挑战战者或追随者案例：蒙牛对福建市场的攻击使长富乳业成

12、为蒙牛和伊利的代加工企业。（3）攻击击地区性小企业业案例：在集中度较低的啤酒行业，青岛、燕京啤酒通过兼并各地区的小型啤酒厂逐步壮大，哈尔滨啤酒厂也开始收编东 北市场。（1）正面进进攻案例：百事在产品、广告、渠道上向可口可乐发 起挑战。（2）侧侧翼进进攻案例：非常可乐利用可口、百事对农村市场的忽略，在渠道和价格上发起进攻。日本丰田以经济 型轿车进 入美国市场。2.2.选择进攻策略选择进攻策略（3）围围堵进进攻案例：精工表根据各阶层顾 客的不同需要，从低级到高级，包括机械式、模拟式、数字式、带摆 式等，向市场提供几百种不同款式的石英表。 （4）迂回进进攻案例：美国高露洁公司面对宝洁公司竞争压力时，

13、加强公司在海外的领先地位，在国内实行多元化经营，向宝洁没有占领的市场发 展，迂回包抄宝洁公司。该公司不断收购了纺织 品、医药产 品、化妆品及运动器材和食品公司，结果获得了极大成功。 （5）游击进击进 攻中小型企业在细分市场上常常采用这种策略。判断谁谁是竞竞争者 企业竞业竞 争战战略 市场领场领 先者的策略 市场场挑战战者的策略 4123市场场跟随者的战战略 市场补场补 缺者的策略 56市场跟随者策略紧密跟随距离跟随选择跟随不进行创新紧随模仿做寄生者较少创新差异化模仿不触怒强势企业有时跟随有自主创新积蓄实力缓慢挑战判断谁谁是竞竞争者 企业竞业竞 争战战略 市场领场领 先者的策略 市场场挑战战者的

14、策略 4123市场场跟随者的战战略 市场补场补 缺者的策略 56市场补缺者策略最终用户专业化垂直专业化顾客规模专业化特殊顾客专业化地理市场专业化产品或产品线专业化产品特色专业化客户订单专业化质量价格专业化服务专业化销售渠道专业化 案例：百事可乐公司是如何从市场领先者手里挣得市场份额的 在第二次世界大战之前，可口可乐统治着美国的软饮料行业。那时的确没有值得一提的第二位的公司。“在可口可乐的意识下，百事很难有一点被认知的火花。” 百事可乐是一种新饮料，制造成本比较低，与可乐相比口味较差一些。百事主要的销售宣传要点是用同样的价格可以得到更多的饮料。百事在它的广告中强调“五分钱可买双倍的饮料”。 百事

15、的瓶子不美观，瓶上贴着纸制标签，搬运中经常被污损，从而造成一种印象，认为百事可乐事第二流的软饮料。 第二次世界大战间，百事和可口都随着美国国旗飘扬在世界各地而同时增加了销售量。战后，百事的销售与可口可乐相比开始下降。百事可乐的问题是有很多因素造成的，包括它的不良形象、较差的口味、马虎的包装和差劲的质量管理。而且，由于成本增加，百事不得不提高售价，这使它的成交条件不如从前。在40年代末期，百事的士气相当低落。 在这关头上，商界素享盛誉的艾尔弗雷德N斯蒂尔出任百事可乐的总经理。他和他的同僚认为，他们的主要希望是在于把百事可乐从可口可乐的廉价仿制品转变为第一流的软饮料。他们也承认这个转变需要若干年的

16、时间。他们设想了一个向可口可乐发动的大攻势，这个攻势分两个阶段进行。 第一个阶段，从1950年到1955年，采取下列步骤：1.改进百事的口味。2.重新设计和统一百事的瓶子和商标。3.重新设计广告活动以提高百事的形象。4.斯蒂尔决定集中进攻可口可乐所忽视的购回家市场。5.斯蒂尔选定25个城市进行特别的推销以争取市场份额。 到1955年，百事可乐所有的主要缺点都被克服，销售大量上升，于是斯蒂尔准备了第二阶段的进攻计划。第二阶段计划包括向可口可乐的“堂饮”市场发动直接进攻，特别是对迅速成长的自动售货机和冷瓶细分市场的进攻。 另一个决策是引入新规格的瓶子，使购回家市场和冷瓶市场的顾客更感方便。最后，百事可乐对想要购买和安装百事可乐自动售货机的装瓶商提供财务帮助。 从1955年到1960年，百事的这些行动大幅度地增加了销售量。十年之中，百事的销售已增长了四倍。