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1、企业制度与人力资源管理全能管理模式主讲：吴能全中山大学管理学院 教授 博士生导师中山大学企业管理研究所 所长 中山大学教授经理研究会 会长前景预测中国必将诞生一批左右中国经济命运的巨型企业因为营商环境经营战略经营绩效客户关系组织文化领导能力组织治理目标任务组织能力全能：系统、潜能、协力流程管理员工发展目录郑和下西洋：1405年日本明治维新：1868年，“奉还版籍”和“废藩置县”、废除封建身分制度和取消武士特权、土地改革、殖产兴业、制定宪法和召开国会文艺复兴：14世纪16世纪威尼斯和佛罗伦萨荷兰资产阶级革命：15661609年,签订十二年停战协定，承认荷兰独立，在欧洲建立第一个资产阶级共和国。英
2、国工业革命：18世纪60年代到19世纪中期，工业革命用机器代替了手工劳动；工业资产阶级和工业无产阶级形成和壮大起来。法国大革命：1789年，摧毁了法国封建专制制度，促进了法国资本主义的发展；也震撼了欧洲封建体系，推动了欧洲各国革命。哥伦比亚发现新大陆：1492年美国独立战争：17751782年，为美国资本主义的发展开辟了道路，对欧洲资产阶级革命起了推动作用。绝对优势原理商品A商品B比较优势原理商品A商品B246246艾奇沃斯盒图乙商品/要素B商品/要素B甲商品/要素A商品/要素A甲乙市场交易专业化分工学习曲线规模经济范围经济聚集经济人力资本固定资本效率-私有产权神圣不可侵犯红太阳理论生产什么？
3、如何竞争生产？为谁生产？消费者生产者商品市场要素市场MU=MCMR=MCML=MPPMRP=MPP一般竞争完全竞争交易成本为零共产主义三个代表红太阳美国德国日本英国香港地区广州市太原市外资企业民营企业国有企业.产权清晰程度红太阳理论交易成本0代理成本0市场效率角度：市场：Institution交易成本私有产权企业：Mechanism代理成本人力资本产权港台企业集体企业胆识和机会文化管理权利和关系知识管理分配管理五桶金理论20世纪80年代20世纪90年代21世纪10年代21世纪20年代21世纪30年代黑红营商环境经营战略经营绩效客户关系组织文化领导能力组织治理目标任务组织能力全能：系统、潜能、协
4、力流程管理员工发展目录 什么是战略？战略是公司持有的如何竞争并取胜的一套理论。 战略的目标使企业成为具有独特性的公司。战略管理包括：定位、取舍、配称、战略转型战略管理定位取舍配称转型支撑公司产品、价值的能力组织能力提供什么样的产品给客户业务聚焦、成本领先、产品差异在客户眼中公司提供的价值是什么亲近客户、产品领先、卓越经营有所为和有所不为：做什么增加和创造价值不做什么减少和消除战略配称是创造竞争优势最核心的因素波特：职能部门向战略看齐、投入最优化、各项活动相互加强卡普兰和诺顿：运用平衡计分卡分解战略寻求战略适应力利用内部隐形资产渐进式转型（成功率高）激进式转型进入陌生市场、大举并购（成功率低），
5、如TCL战略管理流程战略管理的工具定位：市场战略定位SWOT分析SCP模型（Structure-Conduct-Performance Model,结构-行为-绩效模型）波士顿矩阵 企业的市场战略定位事业的生命周期P1P2P3P4P5P6P7-AP7-BP8-AP9-AP10-AP11P8-BP9-BP10-B1、P1到P5为SDU，P6到P11为SBU2、TOP站在原点的位置3、NO.1和ONLY.1的战略在P1阶段就决定了4、Know-how没建立起来之前，千万不要扩大。NO.1ONLY.1成长性收益性战略管理的工具取舍：价值曲线战略管理的工具配称：平衡计分卡和战略地图OGSM战略思维和S
6、TAR 行动方案平衡计分卡获得的衡量结果与预先设定的价值曲线进行对照，避免进入同质化的“红海”。战略地图OGSM战略思维 OGSM 提供战略层面的思维OBJECTIVE-总体目标GOAL-具体生意目标STRATEGY-发展策略MEASURE-衡量标准 OGSM 引导我们思考三个问题我们将达到什么?我们怎样达到?我们怎样知道我们是否达到?STAR 行动方案n战术层面的思维方法，将策略转化为行动方案STEP-行动步骤TIMING-时间ASSISTANCE-所需协助RESPONSIBILITY-负责人 O G S MSLT O G S M UM/KAMS T A RS T A R O G S M 分
7、销商经理 S T A R 实施销售人员OGSM战略思维S.OP 会议 每月一度的销售与运作计划会议是企业一个最重要的 会议。由总经理主持，各部门经理参加，不允许缺席。 内容是：更新和分析市场变化 情况，回顾上个月业务运作的主要指标，回顾假设和薄弱环节，调整业务计 划，交流重点项目的进展，讨论存在问题，等等。 包括确定销售预测、销售计划、生产能力计划、生产 计划的一系列流程。 处理业务计划中的销售，生产和库存部分，是业务计 划的执行计 划。它以统计单位 ( 个，箱，小时等 ) 来表示。每月循环一次。战略的实质存在于运营活动中选择不同于竞争对手的运营活动，或者不同于竞争对手的活动实施方式。战略与运
8、营战略要真正转化为竞争优势，需要人和组织氛围变量的支持和配称。我们认为组织氛围包括显规则（组织治理和流程管理）和潜规则（领导力和组织文化）两个方面。显规则组织治理：纵向流程管理：横向两者是组织战略“落地”的有形力量，是组织的显性制度因素。营商环境经营战略经营绩效客户关系组织文化领导能力组织治理目标任务组织能力全能：系统、潜能、协力流程管理员工发展目录科斯定理与股权的重要性1、科斯三定理2、重要性：A 收益（鱼塘理论和国企亏损论）B 激励（避免机会主义）C 合同外的决策功能（处置权）D 剩余索取权（冒险）E 股份制是市场经济的微观基础股权架构与配置1、施永庆案例2、民企大股东控股51论3、国企私
9、人小股控大股4、上市公司的股份多元化功用5、非上市国有企业的股份化改制6、兼并与收购7、股权治理的趋势股权重设的建议1、资源依赖论2、51控股论3、家族内化论4、项目分成论5、期权激励论6、文化价值磨合论7、其它黑道论组织战略组织设计工作分析绩效管理薪酬管理员工管理激励员工敬业度和参与度 组织设计特点 组织设计是一个过程。 组织设计是随机制宜和因地、因时、因人而异的。 设计建立的组织结构不是一成不变的，组织设计也不是一次性就能完成的事，相反，它是一种连续的或至少说是周期性的活动。组织设计任务 设计清晰的组织结构 规划和设计组织中各部门的职能和职权 确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范
10、围 编制职务说明书组织设计过程在大多数公司里，组织设计既不讲科学，也不讲艺术，有很多自相矛盾的地方。事实上，公司的组织结构往往是一波又一波公司政治斗争的偶然结果，而并非公司政策的必然产物。组织设计检验：合格度检验 “合适度”检验可以对设计方案做出最初的筛选： 市场优势检验评估该方案能否让你的竞争能力都能得到足够的重视； 管理优势检验评估该方案是否有助于管理部门给整个组织增加价值； 人员情况检验表明组织设计方案能否发挥员工的优势； 可行性检验则考察了可能阻碍组织设计方案实施的各种限制因素。优秀度检验“优秀度”检验可以帮助公司优化组织设计的预选方案。 特殊文化检验确保组织设计方案把需要特殊文化的部
11、门与公司的主流文化隔离开来； 协作难度检验考察了组织设计方案有没有对部门之间的协作矛盾提供解决方案； 层级冗余度检验评估组织的管理层级是否过多；责任检验考察每个部门是否都有合适的业绩控制手段灵活性检验则确保设计方案能让公司适应变化。组织设计修正不涉及结构性变动的调整步骤不对部门进行重大调整理清、细化职责的划分（例如进一步明确权力和职责的归属）理清、细化上下级关系和工作流程（例如、界定新的管理职能）理清、细化横向关系和工作流程（例如、制订协调机制）明确责任（例如、制订更合适的业绩考核标准）重新制订技能标准和激励措施调整选拔人才的标准重新界定技能发展的要求调整激励措施塑造非正式的背景环境进一步明确
12、公司需要的领导风格制订行为规范、价值规范和其他有关的社会文化规范涉及结构性变动的调整步骤对部门进行重大调整对部门的职权界限做重大调整改变部门的角色（例如，将原职能型部门改为业务部门或提供共享的部门）组建新的业务部门，或合并旧的业务部门改变组织结构改变上下级关系组建新的事业部组织设计修正工作分析1、工作分析为何重要2、工作分析与人力资源管理其它模块的关系3、工作清单、工作流程、工作标准薪酬管理 薪酬应包括哪些内容？工资、津贴、奖金、福利。 薪资调查目的？（获取相关企业各职务的薪资水平） 岗位测评，确定岗位间相对价值及关键岗位海氏岗位测评法简介美世国际评估法（IPE）简介要素计点法等其它方法几种方
13、法的比较绩效评估 理想：谁创造了价值，创造了多少能即刻衡量，并给予激励。绩效评估是动态的价值衡量体系。 绩效评估不到位会产生的影响？ 绩效评估与激励、薪酬链接 短期，绩效评估出现一定偏差时，如何解决？（企业文化）。激励 用KITA激励员工：消极的身体性KITA，消极的心理性KITA 积极的KITA：缩短工作时间，工资不断上涨，福利，人际关系训练，敏感性训练，沟通，双向沟通，工作参与，员工咨询。 这些方法在长期都没有激励效果。外部刺激不是激励我们需要什么样的激励 真正能够激励人的因素是：员工能够取得成就、认可员工的成就、工作内容、责任以及成长或进步。工作丰富化工作丰富化 选择满足以下各条件的工作
14、：工业工程上的投资不会变革成本太高，态度不好，保健因素的成本日益变高，激励将会提高业绩。 抱着工作内容可以改变的信念对待这些工作 通过脑力激荡想出可以丰富工作内容的变化清单，先不要考虑是否可行 筛选清单剔除哪些停留在保健层面而不能带来实际激励作用的建议筛除笼统含糊的建议去除任何横向加荷的建议 避免让自己的工作内容即丰富化的员工直接参与 初期，设计一项对照检验的实验 对于最初几个星期实验组的业绩可能下滑，要有思想准备 要想到一线主管可能对你正在进行的变革产生一定程度的焦虑荷敌意工作丰富化员工敬业度和参与度 盖洛普Q12是员工敬业度和参与度的测量标准1我知道对我的工作要求吗？ 2我有做好我的工作所
15、需要的材料和设备吗？ 3在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？ 4在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬吗？ 5我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？ 6工作单位有人鼓励我的发展吗？ 7在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？ 8公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？ 9我的同事们致力于高质量的工作吗？ 10我在工作单位有一个最要好的朋友吗？ 11在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？ 12过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？ 盖洛普Q12营商环境经营战略经营绩效客户关系组织文化领导能力组织治理目标任务组织能力全能：系统、潜能、协力流程管理员工发展目录人力资源规划 企业从
16、战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。人力资源规划流程战略规划人力资源规划人力资源需求预测比较需求与可用之差距可用人力资源预测供需平衡人力过剩人力不足No action停止进用减低工时提早退休解雇,解聘招聘甄选内部环境外部环境“胜任力”这个概念最早由哈佛大学教授麦克利兰（McClelland）于1973年正式提出，是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。个性动机自我概念社会角色优秀销售经理本科以上学历相关专业5年销售工作经验一般销售经理本科以上学历相关专业5年销售工作经验权威、探讨启发下属怎样工作我们可以做好宏观的、全面的组织成就权威、告诉下属怎样工作我可以做好具体的、细致的个人功绩胜任力胜任力模型 胜任力模型就是为完成某项工作，达成某一绩效目标所具备的系列不同胜任要素的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及
