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1、铜矿项目工程管理与组织方案xxx有限责任公司目录第一章 公司简介4一、 基本信息4二、 公司简介4三、 公司主要财务数据5第二章 项目基本情况7一、 项目概况7二、 结论分析7第三章 工程项目的管理模式10一、 工程项目业主方管理模式10第四章 工程项目周期19一、 工程项目各阶段主要工作内容19第五章 项目管理组织结构的基本形式22一、 项目管理组织结构的变化与组织结构的优化22二、 项目式23第六章 组积计划26一、 组织与组织计划的含义26二、 团队组织计划28第七章 工程项目招标投标管理概述34一、 招标事项的审批和核准34二、 工程项目招标范围和规模标准35第八章 工程项目咨询服务招
2、标投标40一、 国内工程咨询服务招标的特别规定40第九章 工程项货物采购合同管理45一、 设备采购合同的主要内容45二、 材料采购合同的主要内容61第十章 工程项目合同管理概述64一、 工程项目合同的特点64二、 工程项目合同体系65第十一章 工程项目设计阶段投资控制70一、 设计概算的编制与审查70二、 施工图预算的编制与审查84第十二章 工程项目招标阶段的投资控制98一、 工程量清单编制98第十三章 工程项目健康、安全与环境管理概述116一、 工程项目职业健康安全管理相关规定116第十四章 职业健康安全与环境管理体系136一、 职业健康安全与环境管理体系的建立步骤136第一章 公司简介一、
3、 基本信息1、公司名称：xxx有限责任公司2、法定代表人：吴xx3、注册资本：1160万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2012-10-237、营业期限：2012-10-23至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx二、 公司简介公司以负责任的方式为消费者提供符合法律规定与标准要求的产品。在提供产品的过程中，综合考虑其对消费者的影响，确保产品安全。积极与消费者沟通，向消费者公开产品安全风险评估结果，努力维护消费者合法权益。公司加大科技创新力度，持续推进产品升级，为行业提供先进适用的解决方案，为社会提供安全、可靠、优质的产品和服务
4、。当前，国内外经济发展形势依然错综复杂。从国际看，世界经济深度调整、复苏乏力，外部环境的不稳定不确定因素增加，中小企业外贸形势依然严峻，出口增长放缓。从国内看，发展阶段的转变使经济发展进入新常态，经济增速从高速增长转向中高速增长，经济增长方式从规模速度型粗放增长转向质量效率型集约增长，经济增长动力从物质要素投入为主转向创新驱动为主。新常态对经济发展带来新挑战，企业遇到的困难和问题尤为突出。面对国际国内经济发展新环境，公司依然面临着较大的经营压力，资本、土地等要素成本持续维持高位。公司发展面临挑战的同时，也面临着重大机遇。随着改革的深化，新型工业化、城镇化、信息化、农业现代化的推进，以及“大众创
5、业、万众创新”、中国制造2025、“互联网+”、“一带一路”等重大战略举措的加速实施，企业发展基本面向好的势头更加巩固。公司将把握国内外发展形势，利用好国际国内两个市场、两种资源，抓住发展机遇，转变发展方式，提高发展质量，依靠创业创新开辟发展新路径，赢得发展主动权，实现发展新突破。三、 公司主要财务数据表格题目公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额20100.3916080.3115075.29负债总额6554.625243.704915.97股东权益合计13545.7710836.6210159.33表格题目公司合并利润表主要数据项目2020年
6、度2019年度2018年度营业收入56677.7845342.2242508.33营业利润8782.297025.836586.72利润总额7986.376389.105989.78净利润5989.784672.034312.64归属于母公司所有者的净利润5989.784672.034312.64第二章 项目基本情况一、 项目概况（一）项目投资人xxx有限责任公司（二）建设地点本期项目选址位于xxx。二、 结论分析（一）项目选址本期项目选址位于xxx，占地面积约79.00亩。（二）项目实施进度本期项目建设期限规划12个月。（三）投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎
7、财务估算，项目总投资47380.12万元，其中：建设投资37834.25万元，占项目总投资的79.85%；建设期利息439.74万元，占项目总投资的0.93%；流动资金9106.13万元，占项目总投资的19.22%。（四）资金筹措项目总投资47380.12万元，根据资金筹措方案，xxx有限责任公司计划自筹资金（资本金）29431.42万元。根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额17948.70万元。（五）经济评价1、项目达产年预期营业收入（SP）：101000.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：83154.25万元。3、项目达产年净利润（NP）：13045.41万元。4、财务内部
8、收益率（FIRR）：21.18%。5、全部投资回收期（Pt）：5.56年（含建设期12个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：40919.97万元（产值）。（六）主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积52667.00约79.00亩1.1总建筑面积110968.31容积率2.111.2基底面积33706.88建筑系数64.00%1.3投资强度万元/亩468.232总投资万元47380.122.1建设投资万元37834.252.1.1工程费用万元32875.592.1.2工程建设其他费用万元3811.302.1.3预备费万元1147.362.2建设期利息万元439.742
9、.3流动资金万元9106.133资金筹措万元47380.123.1自筹资金万元29431.423.2银行贷款万元17948.704营业收入万元101000.00正常运营年份5总成本费用万元83154.256利润总额万元17393.887净利润万元13045.418所得税万元4348.479增值税万元3765.5210税金及附加万元451.8711纳税总额万元8565.8612工业增加值万元28959.9113盈亏平衡点万元40919.97产值14回收期年5.56含建设期12个月15财务内部收益率21.18%所得税后16财务净现值万元16588.32所得税后第三章 工程项目的管理模式一、 工程项
10、目业主方管理模式业主是工程项目的总策划者、总组织者和总集成者，因此其管理模式很大程度上决定了项目管理的总体框架。根据业主方项目管理的能力水平以及工程项目的复杂程度，业主的管理模式可分为业主自行管理模式和委托管理模式。(一）业主自行管理模式业主自行管理模式即业主方主要依靠自身力量进行工程项目管理，在项目策划及实施过程中，也经常聘用投资咨询公司、监理公司等协助进行部分管理，但主要工作由业主方自行完成。自行管理方式可以充分保障业主方对工程项目的控制，可以随时采取措施以保障业主利益的最大化，但也具有组织机构庞大、专业力量不足、管理资源利用率低等缺点，对于缺少连续性项目的业主而言，不利于管理经验的积累等
11、。(二）业主委托管理模式近年来，由于社会分工体系的进一步深化，以及工程项目技术含量的不断增大，工程项目管理对高质量专业化管理的要求也越来越迫切，委托专业机构进行项目管理成为一种趋势。1项目管理（Project Management,PM服务模式项目管理服务是指从事工程项目管理的企业受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段或部分内容的管理和服务。项目管理企业按照合同约定，在工程项目决策阶段，可为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目的准备和实施阶段，可为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、工程监理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表
12、业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同。项目管理企业一般应按照合同约定承担相应的管理责任。该模式由项目管理企业按合同约定管理内容代替业主进行管理与协调，即代行发包人（业主）的管理职责。一般情况下，从项目建设一开始就对项目全过程进行管理，可以充分发挥项目管理企业经理的专业经验和优势，做到专业的人做专业的事，且管理思路前后统一，确保项目目标的一致性和有效持续；当业主同时开发多个项目时，可以避免本单位项目管理人员经验不足的缺陷，有效避免失误和损失；业主方可以比较方便地提出必要的设计和施工方面的
13、变更，通过专业的项目管理人员与设计单位沟通，可提高沟通效率和质量。但该模式也会出现一些问题，例如，对于没有合约管理经验的业主在签署合同时，往往对项目管理企业的职责不易明确，管理过程中出现问题难以追究责任。因而，目前委托项目管理模式主要用于大型项目或复杂项目，特别适用于业主管理能力不强的项目。2.顶目管理承包（Project Managemen tContracting,PMC)模式PMC模式是指由业主通过招标方式聘请项目管理承包商，作为业主代表或业主的延伸，对项目全过程进行集成化管理。该模式下，PMC承包商须与业主签订合同，并与业主聘用的咨询单位、专业咨询顾问密切合作，对工程进行计划、管理、协
14、调和控制。业主一般不与施工单位和材料、设备供应商签订合同，但对某些专业性很强的工程内容和工程专用材料、设备，业主可直接与施工单位和材料、设备供应商签订合同。业主与PMC承包商所签订的合同既包括管理服务的内容，也包括工程施工承包的内容。PMC作为一种项目管理模式，并没有取代原有的项目前期工作和项目实施工作。其本质上只是受业主委托，代表业主对原有的项目前期工作和项目实施进行管理、监督和指导，是工程公司或项目管理公司利用其管理经验、人才优势在项目管理领域的拓展。PMC模式可充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业技能，统一协调和管理项目的设计与施工，减少矛盾；管理承包商负责管理整个施工前阶段和施工阶段，有利于减少设计变更；业主与管理承包商的合同关系简单、组织协调比较有利，可以提早开工，可采用快速路径法施工，缩短项目工期。其缺点是，由于业主与施工承包商没有合同关系，控制施工难度较大；业主对工程费用也不能直接控制，存在很大风险。3代理型CM(Construc
