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1、如何做有效的管理者如何做有效的管理者? ?现代管理者技能与艺术现代管理者技能与艺术卓有成效的管理者卓有成效的管理者（美）德鲁克（Drucker，P.F.）著，许是祥译出版社：机械工业出版社出版时间：2009-9-1主要内容主要内容卓有成效是管理者必须做到的事，但是在所有的知识组织中，每一位知识工作者其实都是管理者即使他没有所谓的职权，只要他能为组织做出突出的贡献。管理者的成效往往是决定组织工作成效的最关键因素；并不是只有高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能的人，都应该像管理者一样工作和思考。管理得好的企业总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。有效的管理就是要
2、做到防患于未然，将例外管理变成例行管理。彼得鲁德克海尔的“日事日毕，日清日高”工作法，将每项工作的目标落实到每人、每天，形成“事事有人管，人人都管事”的氛围，大到一台设备，小到一块玻璃，都有人负责。每天下班前要根据目标对工作完成的情况“日清”，而日清的结果又与其本人的奖罚激励挂钩，这样便形成了目标、日清、激励三者间的闭环优化和良性循环。管理者都应该学会有效性，这是成为一名有效的管理者的必经之路。企业需要有效的管理者，那么管理者如何能具备有效性呢？“有效性虽然人人可学，但却无人可教”，德鲁克这句话告诉我们有效性可以学会，但不可以教会。有效性的学习是一种挑战，一种实践，你既不挑战自己的目标，又不去
3、应对市场的挑战，就不会有学习有效性的动力和压力。学习有效性应是：创新求是创新。要成为有效的管理者，那就是亲自实践，通过不断的实践，最终将追求成效变成一种习惯。一、有效管理的要素1、管理者必须面对的现实n管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。n管理者往往被迫忙于“日常运作”。n使管理者缺乏有效性的第三项现实因素，是管理者本自处于一个“组织”之中，只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效。n管理者是身处于一个组织的“内部”，受到组织的局限，他看到的外部世界，是已经经过主观加工的，高度抽象的外部世界。2、要成为有效管理者，必须在思想上养成的习惯n有效的管理者知道他们的时间用在什么地方，他
4、们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。n有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。n有效的管理者善于利用长处自己、上司、同事、下属的长处n有效的管理者集中精力于少数重要的领域，会按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。n有效的管理者必须善于做有效的决策，一项有效的决策，总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断，它绝不会是“一致意见”的产物。二、掌握自己的时间没有人能将时间从你的手中夺去，它也不会被偷走。没有人会比你所得到的时间更多，然而也不会更少。记录时间管理时间统一安排时间组织规模越大，管理者实际可掌握的时间越少。身为管理者，
5、也因此更应该知道自己的时间用在什么地方，并且更应该妥善运用那剩下来可自由支配的少量时间了。同一个危机如果重复出现，往往是疏忽和懒散造成的人员过多，也常造成时间浪费会议要有纪要与跟进信息要通畅统一安排可以自由支配的时间有效的管理者对时间的控制与管理不能一劳永逸。要持续不断的优化时间管理，给一些重要的活动定下必须完成的期限。三、我能贡献什么重视贡献是有效性的关键，所谓有效性，表现在以下三个方面：自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响。自己与他人的关系，包括对上司、同事和下属。各项管理手段的运用，例如会议或报告等。“南风”法则“木桶”法则“热炉”法则“刺猬”法则“鲶鱼效应”“南风”法则 “南风”
6、法则也称“温暖”法则，源于法国作家拉封丹写过的一则寓言：北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来一个冷风凛冽寒冷刺骨，结果行人为了抵御北风的侵袭，便把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人因为觉得春暖上身，始而解开纽扣，继而脱掉大衣，南风获得了胜利。启示：温暖胜于严寒。领导者在管理中要尊重和关心下属，以下属为本，多点“人情味”，尽力解决下属日常生活中的实际困难，使下属真正感觉到领导者给予的温暖，从而激发工作的积极性。 “木桶”法则 沿口不齐的木桶盛水的多少，不在于木桶上那块最长的木板，而在于最短的那块木板。要想多盛水提高水桶的整体效应，不是去增加最长的那块木板长度，
7、而是要下功夫依次补齐木桶上最短的那块木板。启示：在管理过程中要下功夫狠抓单位的薄弱环节，否则，单位的整体工作就会受到影响，人们常说“取长补短”，即取长的目的是为了补短，只取长不补短，就很难提高工作的整体效应。“金鱼缸”法则 金鱼缸是玻璃做的，透明度很高，不论从哪个角度观察，里面的情况都一清二楚。启示“金鱼缸”法则运用到管理中，就是要求领导者增加各项工作的透明度。各项工作有了透明度，领导者的行为就会置于全体下属的监督之下，就会有效地防止领导者滥用权力，从而强化领导者的自我约束机制。“热炉”法则每个单位都有规章制度，任何人触犯规章制度都要受到惩处。“热炉”法则阐述了惩处原则：（1）热炉火红，不用手
8、去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的警告性原则。领导者要经常对下属进行规章制度教育，以警告或劝戒不要触犯规章制度，否则会受到惩处。（2）每当你碰到热炉，肯定会被火灼伤。也就是说只要触犯单位的规章制度，就一定会受到惩处。（3）当你碰到热炉时，立即就被灼伤即时性原则。惩处必须在错误行为发生后立即进行，决不拖泥带水，决不能有时间差，以便达到及时改正错误行为的目的。（4）不管是谁碰到热炉，都会被灼伤公平性原则。“刺猬”法则“刺猬”法则可以用这样一个有趣的现象来形象地说明：两只困倦的刺猬，由于寒冷而拥在一起。可因为各自身上都长着刺，刺得对方怎么也睡不舒服。于是它们离开了一段距离，但又冷得受不了，于是凑到一
9、起。几经折腾，两只刺猬终于找到了一个合适的距离：既能互相获得对方的温暖又不致于被扎。启示“刺猬”法则就是人际交往中的“心理距离效应”。心理学研究认为：领导者要搞好工作，应该与下属保持亲密关系，这样做可以获得下属的尊重。与下属保持心理距离，可以避免下属之间的嫉妒和紧张，可以减少下属对自己的恭维、奉承、送礼、行贿等行为，可以防止与下属称兄道弟、吃喝不分，并在工作中丧失原则。事实上，雾里看花，水中望月，往往给人“距离美”的感觉。一个原本很受下属敬佩的领导者，后来由于与下属“亲密无间”，他的缺点便显露无遗，结果不知不觉地使下属改变原有的看法，甚至变得令下属失望和讨厌。“鲶鱼效应”挪威一家远洋捕捞公司发
10、现存放在水槽中的沙丁鱼不喜欢游动，而半死不活的鱼和冷冻的鱼一样丧失了鲜味。只到几年后，他们才解决了这个难题，办法其实很简单：在每个水槽中放进一条鲶鱼，原本懒洋洋的沙丁鱼一看见鲶鱼，立刻感到威胁，为避免被鲶鱼吃掉而迅速游动起来，于是整个鱼槽都被“搞活”了。“鲶鱼效应”启示企业在用人方面，只要善于引进能干的人才，其他的员工就会感到紧张和压力，以至于要拼搏进取。由此一来，整个团队就生气勃勃，充满了生机。用人重视“鲶鱼效应”，就是希望企业要不断地引进人才更进一步的激活人才，为企业创造有序的人才竞争环境。说到底，在提拔和使用人才时，单靠“伯乐相马”是不够完善的，还需要在企业内部营造出“赛马”的氛围，让更
11、多的人才得到锻炼并脱颖而出。“破窗理论”美国斯坦福大学心理学家詹巴斗曾做过这样一项试验：他找来两辆一模一样的汽车，一辆停在比较杂乱的街区，一辆停在中产阶级社区。他把停在杂乱街区的那一辆的车牌摘掉，顶棚打开，结果一天之内就被人偷走了。而摆在中产阶级社区的那一辆过了一个星期也安然无恙。后来，詹巴斗用锤子把这辆车的玻璃敲了个大洞，结果，仅仅过了几个小时，它就不见了。后来，政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳依托这项试验，提出了一个“破窗理论”。这一理论认为：如果有人打坏了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又未得到及时维修，别人就可能受到暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就给人造成一种无序的
12、感觉。那么在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、蔓延。启示破窗理论在社会管理和企业管理中都有着重要的借鉴意义，它给我们的启示是：必须及时修好第一个被打碎的窗户玻璃。我们中国有句成语叫防微杜渐，说的正是这个道理。同样，在日本，有一种叫红牌作战的质量管理活动，其主旨也和破窗理论相通。比如，日本的企业将有油污、不清洁的设备贴上具有警示意义的红牌，将藏污纳垢的办公室和车间死角也贴上红牌，以促其迅速改观，从而使工作场所清洁整齐，营造出一个舒爽有序的工作氛围。在这样一种积极暗示下，久而久之，人人都遵守规则，认真工作。实践证明，这种工作现场的整洁对于保障企业的产品质量起到了重要的作用。四、发挥人的长处有
13、效的管理者能够使人发挥其长处。他知道只抓住缺点和短处是干不成任何事的。为实现目标，必须用人所长用其同事所长、用其上级所长和用其本身之所长。管理者的任务就是要充分运用每一个人的长处共同完成任务。u不要将职位设计成只有上帝才能胜利，职位必须由人来担任，是人都可能犯错。u职位的要求要严格，而涵盖要广，合理的职位是对具有才干的人的挑战，因为职位的涵盖要广，才能把与任务有关的优势转化为确实的成果。u在用人时，先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么，有效的管理者在决定将某人安置于某职位之前，会先仔细考虑这个人的条件，而且他考虑时绝不会只局限于这个职位。哪些方面的工作他确实做得很好？因此，哪些方
14、面的工作他会可能做得更好？为充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识？u用人之所长的同时，回避人之所短。u充分发挥自己的长处。管理者的任务就是要让各人的才智、健康以及灵感得到充分发挥，从而使组织的整体效益得到成倍的增长。五、要事优先集中精力，有效的管理者总是要把重要的事情放在前面先做，而且一次只做好一件事：确定优先次序的重要原则重将来而不是过去重视机会，不能只看到困难选择正确的方向，不盲从目标要高，要有新意，不能只求安全和方便做好工作计划，随时审查计划的进度六、有效的决策1、要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就是只能通过一项建立规则的决策才能解决。2、要确定找出解决问题时，必须
15、满足的界限。3、仔细思考解决问题的正确方案是什么。4、决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。5、在执行的过程中重视反馈。常犯的错误误将“经常问题”视为一连串的“偶发问题”；误将真正的新问题视为旧病复发；对某些根本性问题的界定似是而非；只看到问题的部分，而没有看清全貌。七、细节决定成败大量的工作，都是一些琐碎的、繁杂的、细小的事务的重复。这些事做成了、做好了，并不见什么成就，一旦做不好、做坏了，就使其它工作和其他人的工作受连累，甚至把一件大事给弄垮了。做事的原则接了手的事必须按时、按标准完成，不要找借口。已做完的事情，自己检查认定完全没有错误再上报，不要等别人检查出破绽或漏洞再辩解。随着世界经济一体化进程的加速，无论是传统产业还是高科技产业，产品的利润无一例外都在下降，生意越来越难做，是所有人的共识，市场竞争日趋激烈，利润空间逐渐缩小，整个经济进入微利时代。
