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1、 EPC模式下总承包商项目经营管理的要点分析 摘要：随着公司近几年承接EPC项目规模的不断扩展，EPC模式承接的项目已占公司年度产值的50%以上，EPC项目的成本管理已是公司经营管理的重点业务之一。总承包单位EPC项目的成本控制，包含有设计阶段、采购分包阶段、项目施工阶段、竣工结算阶段的全过程控制。EPC项目只有将设计、施工、经营进行最佳融合，才能保证项目达到预期的目标。关键词：总承包单位 EPC 项目 成本管理 全过程控制 Analysis on key points of general contractors project operation and management under
2、EPC modeChina First Metallurgical Group Co., LtdWang Meng lingAbstract: With the continuous expansion of the scale of EPC projects undertaken by the company in recent years, the projects undertaken by EPC mode have accounted for more than 50% of the companys annual output value. The cost management
3、of EPC project has become one of the key businesses of the companys operation and management. The cost control of EPC project of the general contractor includes the whole process control of design stage, procurement subcontracting stage, project construction stage and completion settlement stage. On
4、ly when the design, construction and operation of EPC project are best integrated can the project achieve the expected objectives. Key words: general contractor EPC project Cost management Whole process control前言：EPC工程总承包，即设计-采购-施工工程总承包。在EPC合同模式下，承包商的工作范围包括设计( engineering)，工程材料和设备的采购( procurement)以及
5、工程施工（construction）直至最后竣工验收。通常在总价合同条件下，EPC工程总承包商对其所承包工程的质量、安全、费用和进度负责。目前国内总承包单位承接的EPC项目不一定是真正意义的EPC模式，有时业主也会指定专业分包商和关联部分供应商，很多专业分包项目如：桩基、支护、安装都是业主专业分包的。本文以EPC项目为实例，从设计阶段、采购阶段、施工阶段、结算阶段的成本管理进行思考，探索以总承包为主导的中小型EPC项目全过程成本管理。1. EPC项目设计阶段的成本管理EPC项目应做到设计为主导，无论谁作为联合体牵头人，都要重视设计的重要性和前端性，最大化的挖掘设计的技术优势，加强设计阶段的管理
6、，促进设计、经营、施工的深度融合， EPC项目成本控制最有效的方式在设计阶段，设计的合理控制是EPC项目运行成功与否的关键点，设计的合理控制牢牢抓住了EPC项目的命脉，无论是设计单位主导，还是总承包单位主导的EPC项目，都要充分发挥设计在EPC项目中的技术引领作用。EPC项目一般都是采用限额设计方式，然后进行合理性分解的、施工方案的选择要进行优化设计和经营数据分析、总承包方对设计的管控水平都会影响EPC 项目的项目成果。实现业主对项目的目标定位、业主要求的交付功能标准、施工方案选择，安全保障性、经济合理性等主要体现在设计成果的质量。设计进度和质量对EPC项目的工程质量、施工进度、投资的控制、总
7、承包利润都会有很重要的影响。要在设计阶段事先预控，在保障业主使用功能和安全生产的前提下，优化设计方案，提前对EPC项目的投资概算、施工利润进行测算、优化设计方案、以设计管理的提升为EPC项目增值，为总承包带来合理利润，总承包单位需重视设计阶段的管理工作，做好设计阶段设计与经营工作的深度融合。以下列举参与的几个EPC项目前期经营工作的案例进行简要分析：某医院项目一：该项目概算总控制金额为1，91亿元（含桩基及支护3900万元），前期设计院初步设计图一出来，公司造价中心就着手编制初步设计图的概算，桩基和支护是甲方直接外委给专业单位，我们也一并进行编制，经过我们编制发现桩基及支护只有2700万元，将
8、甲方手里设计院的概算进行对比，明显发现设计院的概算与常规方案比较过于饱和，后经与业主多次沟通协商，将桩基支护由概算原来的3900万元调整为2900万元，为上部建筑结构装饰留下了余地，避免了超概的被动局面，为项目施工的顺利进行实行了有效的设计阶段的前期预控;某保障性住房项目二：该项目概算总控制金额为5.3亿元，初步设计图仅桩基及支护出来，造价中心即刻加班加点进行编制，桩基及支护编制金额为1.2亿元，检查时明显感觉占比过高，仔细看了一下设计，支护设计内外双排钻孔灌注桩，双排钻孔灌注桩中间设计了四联排三轴水泥搅拌桩作为止水帷幕，明显设计超饱和了，我们及时提示项目部与业主沟通，并通过设计院从专业角度与
9、业主和设计院进行沟通，设计院在满足安全、使用功能和质量的前提下进行合理调整，降低桩基及支护3000万造价，为上部建筑结构装饰留下了余地，避免了超概的被动局面，为项目施工的顺利进行实行了有效的设计阶段的前期预控。某分公司参与湖南某EPC项目投标，设计院为主导，造价中心负责根据设计院出的初步设计图进行项目概算的编制，概算编制完后，发现造价指数偏高，明显存在设计超饱和现场，而且是在非利润点，造价中心组织概算编制交底会，组织分公司分管领导、一冶设计院经营部长、设计院参与设计及造价中心参与概算编制的相关人员。针对概算指标的分析，从经营数据的角度进行分析，提出设计哪些部位有别于常规的保障性住房做法，建议可
10、做设计优化处理，从而合理降低总造价，增强投标竞争力。由此可见，在设计阶段的技术、经营、设计的深度融合，可以给EPC项目在前端实现很好的预控效果。施工单位积极参与前期的设计工作，要将预算编制工作前置，参与到初步设计图的概算编制中来，通过概算的编制，分析各项经济指标数据，并结合施工方案，对设计提出合理化建议，使设计与施工更协调紧凑，充分调动设计单位主动参与施工过程中的价值创造，实现设计阶段的总价控制和成本控制，可以说是，是EPC项目成功的关键因素。2. EPC项目采购阶段的成本管理目前国内的EPC项目不一定是真正意义上的总承包，有时业主会指定分包商和关联设备供应商，总承包方必须要跟这些指定单位合作
11、，在这种情况下，只能通过前期与业主谈判争取利益最大化。真正EPC项目，总承包单位可以自主选择材料采购与分包商，从降低采购成本的思路出发，可以从以下几点进行采购成本的控制。（1）分承包主管单位应严格把控好“合格供方”名录的工作，建立客户、供应商库，择优设定招标资格相关指标，选择具备强大资金实力和良好信誉的优秀施工企业。选取优质分承包方资源，并在形成竞争机制，既保证分承包优质资源，又能在规模上予以适度调整，增加分包单位人员使用的均衡合理性，提升周转材料的周转次数，这样可以在价格上合理优惠。（2）与材料设备供应商签订长期的框架合作协议，通过提升规模，并利用供应商之间的市场竞争来增加价格谈判的优势。采
12、取物资集中采购管理，建立严格的出入库制度。工程所需要的主材及大宗材料实行计划、采购、供应、核算集中的管理办法，采取凭领料单领取、分发或调拨方式分配给分包商。做到限额领用，超定额部分或周转材料及辅材由分包商无偿自行解决，并按合同约定控制分包商自行采购的设备材料。现场应设置专门的设备材料管理人员，接受现场财务部的管理和指导，并组织对设备材料进场前的验收、检验工作，保证所采购物资的质量合格，各项资料手续齐全、准确。相关物资材料等管理人员应及时将与合同对应的支付单据、发票、出入库验收资料等报送财务部门进行成本核算。（3）通过分析与采购成本相关的一系列的影响因素来降低采购成本。项目实施前要进行充分的市场
13、调研，了解当地政策法规，搞清楚各项施工规范及造价主管部门发布的定额、标准等，了解劳务市场、材料价格，并根据企业自身的施工技术工艺和组织投入情况，预测实现利润的能力水平，分析影响项目成本的因素，编制工程施工成本预算。另外，在做好相关施工成本预算后，按照项目的全生命周期编制工程实施计划，将各成本项目按部门等分解预算并落实，必要时分解至个人，与个人的奖惩挂钩，强化管理责任。注重全面预算管理，强化降本增效意识，合理利用资金，严格控制生产成本。3. EPC项目施工阶段的成本管理EPC项目的施工阶段的成本管理，我认为有必要强调一下施工图预算的重要性。工程总承包项目部的管理人员应该对工程的建设全过程、各阶段
14、情况非常熟悉，知晓各阶段的人力、物力的投入情况，并且能够清楚的知道目标成本和项目实际成本的出入，便于找到成本控制的最佳途径和办法，帮助项目更好的节约成本。施工图预算在现场施工管理的预控作用也是很重要的，主要有以下几个方面：（1）施工图预算在开工前期完成，结合合同签订条款，且跟概算进行对比分析，既能做到对项目收入心中有底，也能对结算进行提前预判，便于提前编制结算策划并分解到各阶段进行落实。（2）施工图预算在开工前期完成，可达到项目预控：目前算量软件的优势可将工程主要工程量按标段、楼层、型号规格分析出来，有了施工图预算控制量，项目成本目标测算就有量化依据，可以准确下达项目目标成本，并根据目标成本，
15、结合项目各综合因素，通过项目团队的策划，优化施工方案，进行计划成本的编制；有了施工图预算控制量，分包招标有了控制量，可以缩短与分包谈判的时间，对清单可以进行准确的判断与价格的合理确定，准确预测分包的合同价格；项目每月对外进度的申报和对分包的进度审批有了量化依据，便于收入和成本的管控，过程中出现签证变更，也可以根据施工图预算的及时调整签证变更工程量价的调整，收入确认可得到及时保障，分包成本也可以实行有效的预控，有效避免施工过程中的业主进度审批不足和分包成本超支审批。项目直接费的所有可量化的项目均进行量化项预控，对项目每个阶段的经济活动分析提供了数据支撑，项目各阶段经济活动的准确分析，给项目经营管
16、理提供了有效数据支撑，可以及时发现过程中的管理漏洞，对各阶段的管理可以实及时提供有效的纠偏措施，便于项目成本的PDCA循环控制管理。（3）利于全面预算管理的推动，项目财务与经营部门的人员能利用会计核算数据，进行成本性态的分析，掌控和发现成本控制的结果并与预算目标进行比较，找出项目执行过程中的偏差，提出降低成本的解决方案及途径。项目部财务与经营部门和其他相关部门形成团队协作，信息交流共享，相互支持、相互配合，将项目的成本的控制在预算范围内。根据全成本核算的原则，要逐项分摊与项目直接或间接相关的成本支出，增强成本控制意识，加强协作精神。（4）施工图预算在开工前期做了，单位和项目参与成员心中有底，目标清晰一直，更有利于推动项目契约化管理的实施。另：工程施工过程也是设备、材料消耗的过程，其耗费约占项目成本的60%-70%，因此，要想降低项目工程成本，
