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1、浅谈降低工程成本的方法随着加入WTO步伐的加快，以及国家投资结构的调整，全国建筑承包市场竞争愈演愈激烈，全行业进入了微利时代。因此，要想立足于建筑行业，关键在于如何把成本降低到最满足的地步。笔者认为，降低工程成本关键在于搞好事前方案，事中掌握，事后分析。一、事前方案预备在项目开工前，项目经理部应做好前期预备工作，选定先进的施工方案，选好合理的材料商和供应商，制定每期的项目成本方案，做到心中有数。1.制定先进可行的施工方案，拟定技术员组织措施施工方案主要包括四个内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工挨次的支配和流水施工的组织。施工方案的不同，工期就会不同，所需机具也不同。因此，施工方案的优化
2、选择是施工企业降低工程成本的主要途径。制定施工方案要以合同工期和上级要求为依据，联系项目的规模、性质、简单程度、现场等因素综合考虑。可以同时制订几个施工方案，相互比较，从中优选最合理、最经济的一个。同时拟定经济可行的技术组织措施方案，列入施工组织设计之中。为保证技术组织措施方案的落实并取得预期效果，工程技术人员、材料员、现场管理人员应明确分工，形成落实技术组织措施的一条龙。2.组织签订合理的分包合同与材料合同分包合同及材料合同应通过公开招标投标的方式，由公司经理组织经营、工程、材料和财务部门有关人员与项目经理一道，同分包商就合同价格和合同条款进行协商争论，经过双方反复磋商，最终由公司经理签订正
3、式分包合同和材料合同。招标投标工作应本着公正公正的原则进行，招标书要求密封，评标工作由招标领导小组全体成员参与，不搞一人说了算，并且必需有层层审批手续。同时，还应建立分包商和材料商的档案，以选择最合理的分包商与材料商，从而达到掌握支出的目的。3.做好项目成本方案成本方案是项目实施之前所做的成本管理预备活动，是项目管理系统运行的基础和先决条件，是依据内部承包合同确定的目标成本。公司应依据施工组织设计和生产要素的配置等状况，按施工进度方案，确定每个项目月、季成本方案和项目总成本方案，计算出保本点和目标利润，作为掌握施工过程生产成本的依据，使项目经理部人员及施工人员无论在工程进行到何种进度，都能事前
4、清晰知道自己的目标成本，以便实行相应手段掌握成本。二、事中实施掌握在项目施工过程中，根据所选的技术方案，严格根据成本方案进行实施和掌握，包括对生产资料费的掌握，人工消耗的掌握和现场管理费用等内容。1.降低材料成本(1)推行三级收料及限额领料在工程建设中，材料成本占整个工程成本的比重最大，一般可达70%左右，而且有较大的节省潜力，往往在其他成本消失亏损时，要靠材料成本的节省来弥补。因此，材料成本的节省，也是降低工程成本的关键。组成工程成本的材料包括主要材料和帮助材料，主要材料是构成工程的主要材料，如：钢材、木材、水泥等，帮助材料是完成工程所必需的手段材料，如：氧、乙炔气、锯、砂轮片等。对施工主要
5、材料实行限额发料，按理论用量加合理损耗的方法与施工作业队结算，节省时赐予嘉奖，超出时由施工作业队自行担当，从施工作业队结算金额中扣除，这样施工作业队将会更合理的使用材料，削减了铺张损失。推行限额发料，首先要合理确定应发数量，这种数量的确定可以是以国家或地区定额管理部门测定的数据为准，也可以是施工作业与项目定额员共同测算并经双方确认的数据。总之，要经过双方的确认。其次是要推行三级收料。三级收料是限额发料的一个重要环节，是施工作业队对项目部选购材料的数量赐予确认的过程。所谓三级收料，就是首先由门卫的收料员清点数量，记录签字，其次是材料部门的收料员清点数量，验收登记，再由施工作业队清点并确认，如发觉
6、数量不足或过剩时，由材料部门解决。应发数量及实发数量确定后，施工作业队施工完毕，对其实际使用数量再次确认后，即可实行奖罚兑现。通过限额发料、三级收料的方法不仅掌握了收发料中的缺斤短两的现象，而且使材料得到更合理有效的利用。(2)组织材料合理进出场一个项目往往有上百种材料，所以合理支配材料进出场的时间特殊重要。首先应当依据定额和施工进度编制材料方案，并确定好材料的进出场时间。由于假如进场太早，就会早付款给材料商，增加公司贷款利息，还可能增加二次搬运费，有些易受潮的材料更可能堆放太久导致不能使用，需重新订货，增加成本;若材料进场太晚，不但影响进度，还可能造成 误期罚款或增加赶工费。其次应把好材料领
7、用关和投料关，降低材料损耗率。材料的损耗由于品种、数量、铺设的位置不同，其损耗也不一样。为了降低损耗，项目经理应组织工程师和造价工程师，依据现场实际状况与分包商确定一个合理损耗率，由其包干使用，节省双方分成，超额扣工程款，这样让每一个分包商或施工人员在材料用量上都与其经济利益挂钩，降低整个工程的材料成本。2.节省现场管理费施工项目现场管理费包括临时设施费和现场经费两项内容，此两项费用的收益是依据项目施工任务的大水而核定的。但是，它的支出却并不与项目工程量的大小成正比变化，它的支出主要由项目部自己来支配。建筑工程生产工期长，少则几个月，多者三五年，其临时设施的支出是一个不小的数字，一般来说应本着
8、经济适用的原则布置，同时应当是易于拆迁的临时建筑，最好是可以周转使用的成品或半成品。对于现场经费的管理，应抓好如下工作：一是人员的精简;二是工程程序及工程质量的管理，一项工程，在详细实施中往往受时间、条件的限制而不能按期顺当进行，这就要求合理调度，循序渐进;三是建立QC小组，促进管理水平不断提高，削减管理费用支出。三、事后分析总结事后分析不是马后炮，而是下一个循环周期-事前科学猜测的开头，是成本掌握工作的连续。在坚持每月每季度综合分析的基础上，实行回头看的方法，准时检查、分析、修正、补充，以达到掌握成本和提高效益的目标。1.依据项目部制定的考核制度，对成本管理责任部室、相关部室、责任人员、相关人员及施工作业队进行考核，考核的重点是完成工作量、材料、人工费及机械使用费四大指标，依据考核结果打算奖罚和任免，体现奖优罚劣的原则。2.准时进行竣工总成本结算工程完工后，项目经理部将转向新的项目，应组织有关人员准时清理现场的剩余材料和机械，辞退不需要的人员，支付应付的费用，以防止工程竣工后，连续发生包括管理费在内的各种费用。同时由于参与施工人员的调离，各种成本资料简单丢失，因此，应依据施工过程中的成本核算状况，做好竣工总成本的结算，并依据其结果，评价项目的成本管理工作，总结其得与失，准时对项目经理及有关人员进行奖罚。 第 4 页 共 4 页
