成功的项目管理PPT通用课件

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1、成功的项目管理让我们热身一下1. 拖地要30分钟，只有一个拖帕2. 擦窗要30分钟，只有一块抹布3. 切菜要30分钟，只有一把刀 假设只有以上工具才能完成工作时，完成此三件工作需要两个人多长时间？引言：项目管理的历史和发展 古代追溯到长城、埃及金字塔、都江堰、古罗马的供水渠 近代项目管理的萌芽20世纪40年代，“曼哈顿计划” 近代项目管理的成熟关键路线法（CPM）、计划评审技术（PERT) 现代项目管理的新发展面向市场和竞争、注重人的因素、注重顾客、注重管理工具引言：项目管理的应用 企业的成功有赖于每个项目的成功项目管理是企业商业目标的达成和战略实现的手段。跨国公司像IBM、朗讯、诺基亚、惠普

2、等在其公司运营的核心部分都采用了项目管理模式进行运作。 项目管理给企业带来的益处：缩短项目周期：一般都能购缩短10%以上降低成本，大约可以降低1020%以上减少风险、增加价值提高企业的应变能力例子：杜邦设备维修项目、北极星导弹项目华为公司实施项目管理带来的好处产品研发项目（中复杂度）周期持续改进客户反馈产品缺陷-产品故障率备注：2001年以来，从公司平均水平来看，我司的产品质量在提高，周期在下降，说明我们的开发能力在提高。2003年因为计算方法变动，所以出现上升。为什么我们在这里 项目管理是目前企业运作中最常的运作方式，不懂项目管理将在未来的企业中无法生存！. 生活 搞一次大型Party .

3、. 举办一场婚礼 . 凑办一次校友聚会 . . 组织一次旅游活动 . 装修一套房子 . 工作产品问题公关开发一门课程组织一次国际认证某产品市场调研年度客户满意度调查 提供系统性的工具方法，帮助你更好的管理好自己的生活和工作事物，尽量一次性把事情做好，节省工作与生活中的时间和成本，提高效率和效果，获得家人与领导的认可！引言：项目管理课程体系高级应用级通用级高级项目管理研讨销售/工程/IPD/IT项目管理成功的项目管理PMP专业认证培训各级课程对象及定位级别课程名称培训对象课程定位高层级高级项目管理研讨公司项目管理办公司成员、高层领导怎样从流程和制度层面在公司内营造良好的项目管理环境，多项目管理，

4、重在理念流程制度。应用级销售、工程、IPD、IT等专业项目管理各专业领域人员怎样将项目管理理念方法和工具与专业领域特点想结合，应用到具体工作领域中，在个领域专业用用性。通用级成功的项目管理非项目管理人员蓄热系项目管理的基本方法与工具，将其应用到日常工作任务中，以提高效率和效果，中通用及效率。PMP认证培训培训对象： 项目管理专业人员课程定位： 全面系统地学习项目管理九大知识领域，兼做认证考试辅导，重理论知识工具九大知识领域与项目管理阶段综合管理范围管理时间管理费用管理质量管理人力资源管理沟通管理风险管理采购管理收尾监控实施计划启动九大知识领域项目阶段管理课程活动及特色范例展示案例分析问题讨论模

5、板讲解项目体验项目演练课堂活动“实践、实战、实用” 提供一套理论方法、一套模板工具、一套范例演示、一份“神秘礼物” 强调在体验中和演练中学习培训目的 了解项目管理的要素 掌握项目管理常用工具与方法 分享项目管理经验 提高工作效率和效果目录项目与项目管理项目启动阶段项目计划阶段项目实施阶段项目监控阶段项目收尾阶段什么是项目？项目是： 为完成某一特殊（Unique)产品或服务所做的一次（Temporary)努力项目特征： 临时性（Temporary） 独立性（Unique） 逐步完善（Progressive Elaboration）哪些是项目？项目l开发一个新产品l管理一个IT企业l实施一个新的信

6、息系统l邀请客户考察公司l生活一瓶可口可乐l主板一场生日宴会l举办一次技术交流会l癌症研究lAPOLLO登月项目与日常运作性工作项目临时性独特性日常运作性工作持续性重复性由人来实施受制于有限的资源需要计划、执行和控制什么是项目管理？ 将相关的知识、激活素、工具、技能等应用于项目任务，以满足项目干系人对项目的需求和期望的过程。项目的三重制约在预算内按时提交满足要求的产品、服务或成果。项目管理阶段启动计划实施收尾监控目录项目与项目管理项目启动阶段项目计划阶段项目实施阶段项目监控阶段项目收尾阶段启动阶段启动阶段任务 立项申请 组建项目组 项目策划/制作任务书 项目开工会启动阶动阶 段工具方法模板 0

7、1项目组成员表（模板） 02策划报告/任务书（模板） 里程碑启动阶段输出 项目成员表 策划报告/任务书立项申请立项申请组建项目组策划/制作任务书项目开工会u立项是项目前期工作的重要环节，其中可行性研究则是它的重要组成部分。u可行性研究是对拟实施的项目做详尽的技术经济分析和多方案比较，提出评价，从而对项目是否合理和可行性做出结论的过程。u通过这个过程，储备一些可供选择的项目，使项目投资决策的基础工作超前；或取消一些不合理、不可行的项目，避免和减少投资决策的失误。组建项目组立项申请组建项目组策划/制作任务书项目开工会. 一个配置合理、团队合作的项目组是项目的核心，也是项目成功的关键保障。组建项目组

8、时应该考虑： 1 建立一个结构合理的项目组（OBS） 2 寻找合适的人选，了解他们的技术、管理方面的优劣势，争取智能部门的支持。. 输出： 项目组成员表项目组结构项目赞助人的责任 项目赞助人通常对项目提供资金和支持责任 挑选并任命项目经理，批准项目核心成员的组成 提供资金及审批重大财务事项 监控项目组执行情况 项目经理的求助对象项目经理的责任 项目经理直接对项目赞助人负责，保证项目成功的实施。 与项目赞助人协商，就项目的目标（QTC）和所需要的字眼达成共识 挑选核心成员，并取得他们的支持 在项目的进程中不断了解客户的需求 在项目计划过程中领导及指导小组成员 保证与项目干系人的沟通并汇报项目的进

9、程 监控项目的进程，保证项目按时间计划执行项目成员的责任 项目核心成员对项目经理负责，保证项目的玩成 参与项目的计划制定 服从项目经理的指挥，执行计划分配的任务 配合其他小组成员工作 保持与项目经理沟通项目策划/制作任务书立项申请组建项目组策划/制作任务书项目开工会 项目策划/任务书的基本要素： . 描述 . 里程碑 . 项目评价标准 . 假定与约束条件 . 项目利益干系人项目策划/制作任务书策划/制作任务书描 述里程碑项目评价标准假设与约束条件项目利益干系人1 项目背景与目的 . 项目需要解决的商业问题： 这是一个什么项目？ 为什么要做？2 项目目标：范例背景介绍 A国是公司的战略市场，其第

10、二大运营商是TELECOM公司，我司于2005年4月5日正式中标一个100万线固网项目（N项目），该项目在2005年6月份开始实施，在实施过程，出现了以下三各方面的问题： 1 延迟交货 2 发错货问题严重 3 初验测试问题层出不穷，客户开始怀疑我司软件版本管理和质量控制能力；这些问题引起TELECOM高层关注，对以后与我司的合作开始持观望态度。为此，代表处联系公司总部，准备在2005年7月31日前邀请TELECOM公司CTO带队到我司考察，并成立了客户考察工作项目组。项目策划/制作任务书策划/制作任务书描 述里程碑项目评价标准假设与约束条件项目利益干系人项目策划/制作任务书评价标准： 说明项目

11、成果在和何种情况下将被接受，合适项目将被终止或取消，项目成功标准的度量或验收规程。策划/制作任务书描 述里程碑项目评价标准假设与约束条件项目利益干系人项目策划/制作任务书假设： 说明项目的主要假设条件。约束条件： 说明项目启动和实施过程中的限制性条件。将会影响项目的风险和成本。 策划/制作任务书描 述里程碑项目评价标准假设与约束条件项目利益干系人项目策划/制作任务书利益干系人： 包括客户、高管、相关职能部门负责人、项目赞助人、项目经理，项目团队主要成员等。策划/制作任务书描 述里程碑项目评价标准假设与约束条件项目利益干系人项目开工会立项申请组建项目组策划/制作任务书项目开工会 .项目组成成员的

12、初步交流，相互了解 营造一种良好的团队氛围 . 就以下方圆达成共识： 项目目标 管理方式 工作方式 . 启动阶段TOP31.1.启动阶段关键点2 2启动阶段常见问题1 与客户、SPONSOR、高层的沟通，明确需求及获得相关支持 2 明确项目目标和定位 3 开工会、统一思想、明确团队运作制度 1 需求不明确及需求沟通不够 2 项目组成员选择不合理 3 为促成项目，过于乐观地分析项目可行性启动阶段总结启动阶段任务 立项申请 组建项目组 项目策划/制作任务书 项目开工会启动阶段工具方法模板 01项目组成员表（模板） 02策划报告/任务书（模板） 里程碑启动阶段输出 项目成员表 策划报告/任务书目录项

13、目与项目管理项目启动阶段项目计划阶段项目实施阶段项目监控阶段项目收尾阶段计划阶段计划阶段任务 工作分解结构 活动排序 资源、工期、成本估算 项目计划计划阶段工具方法模板 活动排序：网络图 工期估算：三点估算法、专家判断法 成本估算：自上而下法、专家判断法、类别估算法、参数成本法 进度计划：甘特图、里程碑、关键路径法 03WES（模板） 04进度计划表（模板） 05风险管理表（模板） 06沟通计划表（模板）计计划阶阶段输输出 WBS 网络图/甘特图 进度计划 分线计划 沟通计划计划过程策划/任务书工作分解结构活动排序资源、工期成本估算进度计划风险计划沟通计划项目计划启动阶段计划阶段实施阶段工作分

14、解结构工作分解结构活动排序资源工期成本估算进度计划风险沟通计划项目计划. 定义项目范围的目的： 把项目的逻辑范围清楚的描述出来并获得认可。范围陈述被用来定义哪些工作是包括在该项目内，而哪些工作又是在项目之外、作为WBS分解的依据。. 项目范围与产品范围的区别： 产品范围定义了产品或服务所包含的特性和功能；项目范围定义了为交付具有规定特性和功能的产品或服务必须完成的工作。工作分解结构工作分解结构“大事化小”将项目的任务按照一定逻辑进行逐渐层分解，分解到可预测、可管理的单个活动为止。项目要做的事情太多了，一下想不清楚，怎么办？工作分解结构分解的方法： 自上而下法 头脑风暴法表达形式： 图形式或目录

15、式图形式项目0.0活动1.1项目1.2任务1.1.1任务1.1.2目录式 0.0 项目 1.1 活动 1.1.1 任务 1.1.2任务 1.2 活动工作分解结构. 分解方式示例软件开发项目设计说明书源程序支持文档用户手册培训资料按职能分手机开发项目市场调查设计采购制作样件上市测试生产按项目目的主要交互结果分工作分解结构按产品本身结构分轿车开发项目底盘发动机车身转向系统制动系统电控系统内饰实行ISO9000质量管理体系项目质量体系文件培训体系试运行内审与管理评审终审按项目实施顺序分工作分解结构分解的原则： 完全穷尽，彼此独立最底层的特征： 一个清晰的任务完成 一个清晰的责任人 能够估算工作量和工

16、期 通常而言，活动的长度应小于两周（80小时）将WBS与OBS相对应，设置责任矩阵RAM. 用于项目组织分配工作任务和落实责任计划过程策划/任务书工作分解结构活动排序资源、工期成本估算进度计划风险计划沟通计划项目计划启动阶段计划阶段实施阶段活动排序. 定义项目范围的目的: 按照工作的客观规律排序 按照项目目标的要求排序 按照轻重缓急排序 根据项目本身的内在关系来排序 . 技巧: 只用工作分解结构（WBS）的最低层次的各项。 首先把最相关的项排好（建一个子网），然后再合并所有子网。. 工具: 前导图（PDM） PDM： Precedengce Diagramming Method工作分解结构活动排序资源工期成本估算进度计划风险沟通计划项目计划前导图. 指按工作先后顺序把每项工作作为一个方块，按照先后顺序用带箭头的界限图表示。单代号工作位于节点上，业就是说每个节点表示一个工作，用箭头表示工作的先后顺序和相互关系活动的依赖关系前导图 活动的依赖关系#任务前置任务资源1获取花园材料房东2打扫地块甲和乙3准备土壤1.2甲4种草3甲5种花3甲从开始到结束的关键事件网络图这个网络图有两条并列的路径计