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1、项目执行力讲师:李庆远一、为什么执行难问题一 : 你认为执行力难的原因为何？1.执行力：战斗力、竞争力、决胜力 执执行是目标标与结结果之间间“缺失的一环环”；是单单位没有实现预实现预 定目标标的主要原因；是领导层领导层 希望达到的目标标和组织实现该组织实现该目标标的实际实际 能力之间间的差距；执执行，是单单位在一年365天里最基本的常态态。 执执行力，是单单位组织组织 完成任务务的能力。是单单位的战斗力、竞争力、决胜力2.执行力为何缺失的原因与剖析1)管理者没有常抓不懈。对政策的执行不能始终如一 地坚持，虎头蛇尾.2) 制度本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于烦琐不利于执行。3) 执行的过
2、程过于烦琐、不合理。处理一个文件只需要7分钟,但耽搁在中间环节的时间却能多达4天。4) 在作业的过程中缺少良好的方法。5)工作中缺少科学的监督考核机制。 一是没人监督,二是监督的方法不对。 3.执行力不强的3大表现高度:决策方案在执行的过程当中,标准渐渐降低、甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。 速度:计划在执行过程当中,经常延误,有些工作甚至不了了之,严重影响了计划的执行速度。 力度：制定的一些政策在执行过程中,力度越来越小,许多工作做的虎头蛇尾,没有成效。 4.执行难的四大原因 1) 企业文化中缺乏“做比说重要”的原则。 2) 人员士气低落,存在负面的“从众效应”。 3) 管理者缺乏创
3、新精神,没有不断地改善,改进执行方法。 4) 中层干部执行力弱。二、执行型单位的特点 问题二 :你认为怎样做才能提高执行力?1.要时时有危机感 缺乏执行能力正是众多中外企业失败的根本原因。著名的财富杂志认为:“只有不到10%的有效建立起来的战略得到了有效执行”； “70%企业失败的原因不是因为他们缺乏好的战略，而是缺乏有效的执行。” 2.要有程序、流程去推进执行 一旦以“自我为中心”，客户或结果就可能会放置到第二位或第三位。 用组织、制度或文化来实现执行，通过一套组织、程序来约束越轨行为，或者用文化（比如客户第一）内在地改变行动观念。 执行就是一种紧盯目标下的简单重复过程 职业化中的执行讲的是
4、“认真第一，聪明第二”3.培养下属良好的习惯 用耐心的培训给下属讲清楚道理。 用苛刻的制度来规范下属的行为。 行为决定习惯，习惯决定性格。 性格决定命运4.让制度固化问题改进结果 制度化、程序化问题的内容越多，越合理执行力越强。 ISO的原则“怎么做 怎么写，怎么写怎么做” 美国海军陆战队的执行力案例三、怎样、如何执行？问题三: 为什么简化可增强执行力？1.优秀的执行力1) 以利益原则为中心：不能为公司创造价值的行为都属无用。2) 20/80的聚集原则：复杂会导致误解，简洁则会排除迷惑。3) 开发原则：判断执行能力的标准是自己所领导的下属的质量。4)事实与数据原则：如果强调什么，就把它纳入考核
5、。三讲：讲平衡，讲结果，讲危机四化:1) 把复杂的过程简单化 2) 把简单化的东西量化3) 把量化的因素流程化 4) 把流程化的因素框架化2.怎么执行的“三讲四化”方法论3.综合能力与执行能力 1)执行能力=掌握与运用管理工具+工作经验与心得+即要“会做”。 2)执行动机：一个人会做还无法完成工作，还要有工作意愿（动机），即要“肯做” 3)执行态度：即对待工作的态度与标准， 4)有效促进与有效控制：进行有效促进与有效控制来调整执行者的行为与控制事情的发展不偏离正常轨道+执行力执行能力执行动机执行态度=有效促进有效控制+4.执行力经典四核心 4R管理模式R1-执行的驱动系统R2-执行人的职责系统
6、（KPI）R3-执行效果的检查系统R4-执行结果的考核系统制定目标，并将计划的任务层层分解。将年度计划落实到部门与具体的行动上。通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并表扬优秀下属，批评不及格下属。明确每个岗位的责、权、利，识别关键业绩（KPI）并提出一整套业绩标准。通过制度化的质询会议，在事实和数据基础上将各个层次的行动过程纳入的目标管理系统。5.执行能力的活力曲线1) 有很强的精力（Energy）；2) 能够激励（Energize）别人实现共同的目标；3) 有决断力（Edge），能够对是与非的问题做出坚决的答案和处理；4) 坚持不懈地进行实施（Execute）。 四.工程项目管
7、理1、项目管理的基本观念19什么是项目项目特征项目管理是指在一定资源约束下，为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。每个项目都有其独特性，虽然与其它项目可能会有相似性各个领域都有项目出现，其目的也多种多样就其目标和要求而言，项目是以结果为导向的把知识、技能、工具、技术应用于项目各项工作之中，实现或超过项目利益相关者对项目要求及期望的管理过程。项目管理是一种管理方法体系，具备如下特点：p在领导方式上，它强调个人责任，实行项目经理负责制；p在管理机构上，它采用项目小组这种临时性动态组织形式；p在管理目标上，它坚持效益最优原则下的目标管理；p在管理手段上，它有比较完整的技术方法。2、工程项目管理
8、20工程项目工程项目管理工程项目特点p工程项目是以建筑物或构筑物为目标产品，最终目标应符合预定的使用要求，并满足标准（或业主）要求的质量、工期、造价和资源等约束条件；p有开工时间和竣工时间，(一次性)。p是指管理者为了使项目取的成功，用系统的观念、理论和方法，进行有序、全面、科学、目标明确的管理，发挥计划职能、组织职能、控制职能、协调职能、监督职能的作用。p以项目经理为中心，按项目运行规律进行规范化动态管理；p实施阶段主要是在露天进行，受自然条件的影响大，施工条件差，变更多，目标控制和协调活动困难重重；p施工期和使用周期长；p投资风险、技术风险、自然和资源风险发生频率高，损失量大. 成本主要来
9、自于所需资源的成本;p 为了缩短项目时间，就需要增加项目成本（资源）或减少项目范围； p 为了节约项目成本（资源），可以减少项目范围或延长项目时间； p 如果需求变化导致增加项目范围，就需要增加项目成本（资源）或延长项目时间；3.工程项目管理三角形p项目管理的主要控制是质量、进度和成本；目标是在保证质量的情况下,寻找进度和成本的最优解决方案l当项目进行到一定阶段时,累计花费成本与累计计划预算成本相当,但实际已完成的实物工程量并没有达到计划量；l到了项目预算已经超出而还有剩余工程量要完成时,要完成项目就必须增加更多的费用;l工程成本与进度之间联系非常紧密，成本支出、资金消耗的大小、进度快慢、提前
10、或滞后有直接关系；l单纯地观察成本消耗的大小并不能对成本趋势、进度状态做出完全准确的估计；进度超前、滞后或成本超支、节余都会影响成本支出的大小。 4.工程项目管理的主要内容简称“四控制、三管理、两协调” ；项目成本控制、项目进度控制、项目质量控制、施工过程安全控制；项目文件资料管理、项目信息管理、材料与设备供应管理；项目组织协调、施工平面协调。5.合格的项目经理优秀的领导能力优秀的领导能力超强的业务解读能力超强的业务解读能力运营项目运营项目的的管理能力管理能力高效的激励能力高效的激励能力非凡的沟通能力非凡的沟通能力快速解决问题的能力快速解决问题的能力风险控制能力风险控制能力6.项目经理要面对的
11、管理问题l客户的需求经常变动怎么办？l人手不够如何办？l进度拖延怎么办？l项目的进程如何监控？l实际成本低于预算就一定好？l项目的风险如何防范？l项目成员的经验如何共享？l项目经理如何进行压力管理？l确定项目目标、组建项目团队l制定项目计划并执行l代表项目组对内外谈判l获取项目资源并合理分配l向项目干系人报告项目进程l成功实现项目目标，争取客户的满意l培养团队成员、选择项目经理后备人员项目经理的主要职责项目经理的主要困惑7、项目管理的九大知识体系25项目管理体系项目范围管理项目范围管理项目成本管理项目成本管理项目质量管理项目质量管理项目时间管理项目时间管理项目风险管理项目风险管理项目沟通管理项
12、目沟通管理项目综合管理项目综合管理项目人力资源管理项目人力资源管理项目采购管理项目采购管理五、工作计划制定 和项目时间管理1 . 项目时间管理内容27p项目时间管理最主要的工作，就是制定项目计划，并根据项目计划，安排工作、监督实施、考察进度，识别项目进度方面存在的风险与偏差，对不适应计划进度要求的情况，及时进行调整?。p项目计划是组织考核项目组工作的主要依据，计划既是组织对项目组和项目经理实行目标管理和目标考核依据，也是过程控制的依据。p显然，项目阶段里程碑的达到与否，是最简单、最直接的考核标准。2.项目时间管理的执行和实施 项目时间管理是在项目的执行和实施过程中，经常检查实际进度是否按计划要
13、求进行，若出现偏差，便要及时找出原因，采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直至项目完成； 确定活动之间的逻辑关系 关键路径法和计划评审技术 资源约束下的进度安排 项目成员的时间管理 9：00，开始工作，花5分钟时间看看项目组成员新发的项目日志。如果有必要，用15分钟和大家开个会，沟通遇到的最新问题。 9：30，内部重点沟通。和业务专家就下阶段工作和客户需求进行详细沟通，大约用半小时。 10：00，向主管领导汇报工作。 10：30，与负责项目的销售沟通，最近客户配合不太积极，工作拖拉，请销售出面协调一下。 11：0012：00，检查部分文案工作，上网浏览信息。 中午与项目组成员一起吃饭，大家聊
14、聊彼此的工作、生活。 1：00，询问采购部门何时到货，如果迟迟不到位，该怎么办？ 2：004：30，开会，用半小时总结最近问题，搜集大家的意见、建议。最终，评审通过。 4：305：30，整理会议纪要，与各部门确认，并安排跟踪。 3.一位项目经理的一天4.为什么要制定项目计划？可以使管理人员，对项目有关事项，如资源配备、风险化解、人员安排、时间进度、内外接口等形成共识，形成事先约定，避免事后争吵不清； 可以使得一些支持性工作以及并行工作及时得到安排，避免因计划不周造成各子流程之间的相互牵掣。比如测试工具的研发，人员的培训都是需要及早计划和安排的。可以使项目实施人员明确自己的职责，便于自我管理和自
15、我激励，计划可以有效的支持管理，作为项目经理对工程项目实施工作跟踪和检查的依据； 5.何时由谁制定项目计划？开始建立项目的详细计划（WBS）?前，可以先建立项目的里程碑计划 ?，里程碑计划一般由项目经理和项目干系人一齐来来制定。里程碑计划是非常粗的WBS计划：在后续阶段，项目经理应细化里程碑计划，形成WBS计划；如果项目的规模较大（例如项目组成员超过50人），那么项目经理将工作任务分解到合适的“粒度”并分发给相应的小组，再由小组制订自己的详细计划，项目经理汇总所有小组的详细计划，形成项目的整体WBS计划。6.制订项目工作计划的SMART原则S，指具体、明确，目标一定要具体、明确； M，指能够衡
16、量、能够测量； A，指适当，目标应该适当，既具有挑战性，也可以通过努力实现； R，指相关性：这个目标不是孤立的目标，它应该是由一系列相关的目标构成。这个目标有使命、有远大目标和具体目标； ，指追溯性：因为项目管理要进行跟踪，要进行绩效评估，要进行考核7。项目计划撰写说明一、目的与用途 项目计划用于提前安排项目的工作内容和工作时间，有利于管理和控制整个项目的实施过程，确保项目能够如期完成。项目计划包括三种：1.项目计划?：用于项目建议书，展示项目包含哪些项目模块、项目总共需要多长时间完成，投资等2. 项目总体工作计划?：项目启动前，项目组根据合同中所涉及的工作内容安排分阶段完成，列出每一阶段所需要完成的主要工作内容和工作成果；3. 项目阶段工作安排?：每一阶段开始之前，按照总体工作计划，列出本阶段详细的工作内容、时间、地点、参与人员等，并与相关人员确认。二、计划制定：编写人：项目经理；审核：项目主管方及相关方；三、项目计划确定后，项目组及相关方严格按照计划执行，如有变化需及时调整。四、项目计划示例8。 项目计划示例项目内容12345678910111213-26深入调研与沟通组织结 构规
