汽车经销商车间精益管理导入手册课件

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1、车间管理手册车间管理手册2 2第1页. 目录1. 车间管理中车间主管的作用； 2. 车间管理的具体实施项目： 2-1 销售与成本管理；2-2 交车时间管理；2-3 作业管理；2-4 质量管理；2-5 设备管理；2-6 劳务管理；2-7 安全与健康管理和 5S1. 车间管理中车间主管的职责1-1什么是车间管理？1-2车间主管的职责。4 4“车间管理” 的目的是为了达成如下目标： 质量； 交车时间； 成本； 利用如下资源： 人员； 材料； 设备；1. 车间管理中车间主管的作用p3. 什么是车间管理？5 5CS改进的重要方面是交车时间管理和质量管理。1. 车间管理中车间主管的作用p3. 车间主管的职

2、责车间主管的职责是.实现 销售 目标，改进客户满意度（CS）；建立一个良好的 工作环境 （提高员工的满意度（ES）；.周期模式管理和改进车间作业。2. 车间管理的具体实施项目：2-1 销售与成本管理；2-2 交车时间管理；2-3 作业管理；2-4 质量管理；2-5 设备管理；2-6 人工管理；2-7 安全与健康管理和5S2-1. 销售与成本管理8 82-1. 销售与成本管理p5. 销售与成本管理为了达成目标，增加销售的活动；销售管理成本管理最小化成本和将成本转化成利润的活动；9 92-1. 销售与成本管理p5. 销售管理销售特征.根据维修车辆的数量和单位销售量进行计算。 促进维修订单（RO）的

3、达成； 通过准确性、成本估价的改进等等，维持或者提高单位销售量；1010销售管理图例RO管理图例通过下列手段，也可有效改进销售： 为每个维修技师设定销售目标； 提高目标达成的贡献意识；2-1. 销售与成本管理p5. 执行销售和RO数量的管理销售和RO数量的月度目标被细分成每日目标；下图用于监控 目标达成（实现）状态 。在布告板上公开显示的图能够为所有员工提供销售的进度状态信息。p38. 促进维修订单的达成 新车辆的保险范围当销售新车辆时，销售和提供车辆保险；如果发生意外，提醒 客户 联系经销商 以及保险公司； 促进保险的销售。确保维修订单下达到车间p38. 促进维修订单的达成 与保险公司的合作

4、关系 如果保险公司主动决定维修订单的车间，那么.这种公平交易的合作关系将与保险公司建立一个双赢的关系 。 与保险公司建立双赢的关系将确保恒定的维修订单。BP业务手册（用于经销商）p39. 促进维修订单的达成广告n大众传媒：报纸； 广播节目；网站上的标题广告；n服务活动：提供有限时间的服务活动；（有吸引力的低价格和短的交车时间 ） p40. 促进维修订单的达成环车检查环车检查的目的有以下两种：A：防止交车时出现任何不必要的麻烦；B： 建议需维修的缺陷；环车检查是：“与客户一起巡视车辆，对接受检验、一般性维护、BP等的车辆进行检验，以检查玻璃和车身是否有缺陷和是否有贵重的东西留在车内”。BP维修订

5、单的达成需要环车检查。15152-1. 销售与成本管理p5. 估价准确性改进改进估价准确性，有助于防止遗漏必要的配件更换或者维修工作；16162-1. 销售与成本管理p6. 成本管理成本包括. 直接人工成本； 材料成本； 动力与燃料成本；直接人工成本和材料成本可以通过生产力的改进而降低。 对于这些成本管理，须主要采取行动1717人工成本大约是一台事故车辆的总的维修服务成本的一半。2-1. 销售与成本管理p6. 直接人工成本降低成本的最关键点是改进工作效率。 生产力管理； 加班管理； 减少外包； 使用兼职技师（非全时工）；18182-1. 销售与成本管理p6. 生产力管理车间生产力的主要指标：按

6、时计酬 （主要的） 每个维修技师的工作效率；按月计酬 （次要的） 每个维修技师一个月内的工作量；19192-1. 销售与成本管理p6. 加班管理基本上.交车时间被确定，每项工作被分配，从而所有的工作能够在正常的工作时间内完成。如果. 预测到 可能延期交付，只有在不可避免的情况下才允许加班。如果工作量 集中在当月的某个时段，应该考虑调整休息日或者采取弹性上班制。20202-1. 销售与成本 管理p6. 减少外包的付款如果外包被分配从事：更换玻璃；维修机械配件；按照为几个其它公司制定的基准选择外包，包括成本协商，从而能够降低成本。为了实施独立的管理，外包的月度付款将与人员的费用 或者材料成本分开进

7、行。21212-1. 销售与成本管理p7. 材料成本材料成本的变化取决于工作量 。利用“材料成本 / 总的劳务费用”（%）进行监控。设法提高技师对成本的意识；使用功效更好的材料；由负责人执行订单工作或者明确库存管理标准，以减少不必要的库存量。22222-1. 销售与成本管理p7. 油漆/辅料成本能够利用月度油漆采购成本与总的劳务费用的比率，大致评估油漆成本是高或低。 如果采购价格或者材料/劳务费用比率 与上一个月相比有 很大的变化.油漆的使用可能出现异常；没有按照标准程序进行工作；油漆中的辅料（易耗品）也通过材料/劳务费用比率进行监控。2323 确定库存面积和标准数量； 不要有不必要的库存量；

8、 当有必要订购库存材料时，只订购必需的数量； 确定辅料的使用规则 （例如：不允许个人拥有辅料）； 明确必要辅料的采购单价； 调配最小使用量的油漆(备用)，使用省下的油漆大家共有；2-1. 销售与成本管理p7. 材料成本降低的关键点：2-2. 交车时间管理25252-2. 交车时间管理p8. 交车时间管理如果没能遵守承诺的交付日期.缩短交车时间并遵守向客户承诺的交付日期将使客户满意。会给客户带来许多麻烦。考虑到下列情况，确定完工日期：车辆的损坏程度；车间的工作量；配件的在库情况等等；并通知客户车辆的预计交车时间。26262-2. 交车时间管理p8. 维修订单管理车间主管给出如下 明确的指示： 维

9、修部位； 详细信息； 估计的完工日期；以便维修技师使用“派工单”进行工作。当将一张“派工单”放在车内，每个人都能够很容易了解此维修订单的内容和工作进度。sheet 127272-2. 交车时间管理p8. 从接受车辆到维修订单表编制的工作流程车辆接受与保险公司联系配件订购派工单准备成本估算 一天内（24 小时内）完成估价； “工作进度管理板”上的车辆信息卡； 与客户一起进行环车检查； “维修记录管理单”上的车辆信息；sheet 2 配件订购后，检查交车时间表；sheet 3 将报价单提交给保险公司进行审批； 车辆中的“派工单”、“估价”、“工作进度信息卡”；sheet 428282-2. 交车时

10、间管理p9. 工作进度管理板 车间内所有车辆的工作状态能够被集中管理； 此管理板上显示有每台车辆的 流程和直到交付为止的期限；车间主管能够给出适当的说明；维修技师能够在确保交车时间的情况下 连续工作； 整个车间的工作量能够很容易地被确定；能够很容易地判断客户的紧急请求。 能够通过每个流程的车辆数量检查流程平衡情况； 这样，可以做到更有效的车间操作。工作进度管理板29292-2. 交车时间管理p9. 利用工作进度管理板进行的管理流程检查每台车辆的工作进度状态工作进度管理板的准备随工作进度移动填写车辆信息卡 将此管理板安装在每个人都能够容易看到的 地方。 将此卡放在交付日期一栏。 如果交车时间被修

11、改，那么，将卡放在新的交付日期栏 当一个流程被完成时，通知下一个流程（下一道工序），上一个流程（上一道工序）已完成。 将此卡移到下一个流程（下一道工序）的栏中。 检查每台车辆的工作进度状态。 检查当日将完成的每台车辆的完成时间（估计的）。 必要时，安排加班或者支持。 如果延期，确定延期的原因，并通报延期信息，以防再次发生延期。30302-2. 交车时间管理p9. 准时交付率 每月在通告板上公开交车时间，以提高技师对交车时间的意识 。 除了准时交付率外，也须管理在库周期，以改进CS。准时交付的车辆数量 交付车辆的总数量准时交付率： 交付管理的效益指标=%当准时交付率小于 90%.说明 原因，并立

12、即采取纠正措施。2-3. 作业管理32322-3. 作业管理p10. 作业管理“作业管理”是. 为了标准化每个工作流程（每道工序）； 为了 平衡工作量；以便达成（实现）以下目标： 质量（Q）； 交付（D）； 销售与成本（C）33332-3. 作业管理p10. 流程平衡为了高效地工作. 保持钣金与油漆流程（工序）之间的平衡十分重要。维持的流程（工序）平衡： 在喷漆作业区，车辆的数量等于“油漆技师的数量x 1.5 2.5”。1.5台/人 或者更少：没有提供需要喷漆流程（工序）的车辆数量； = 钣金工序应该是一个瓶颈； 2.5 台/人或者更多 ：喷漆流程（工序）能力以外； =喷漆流程（工序）应该是一

13、个瓶颈；钣金和喷漆流程（工序）平衡的简单评估标准（准则）34342-3. 作业管理p10. 流程（工序）平衡改进当瓶颈被确定时，确定其原因，并改进流程（工序）。瓶颈原因 纠正措施设备车身维修或者油漆工位的数量不够。工具不够（公用工具）；烤漆房的周转率低；通过5S活动，维持工位的空间；车身维修和油漆台的重新布置；工具的维修和采购；在进入到烤漆房之前，戴好面罩；干燥时间减少；制定烤漆房使用的时间表；烤漆房的车辆和个别配件同时喷漆；人员技师的技能不够；车身维修与油漆流程（工序）之间存在不平衡的人力分配。技能培训指导；工作分配审查；人力分配审查。35352-3. 作业管理p11. 有效使用公用设备提高

14、工作效率.保持技师的数量与工位数量之间的平衡十分重要。工位建议每人的工位数量钣金工位（不包括机械维修工位）1.3或1.5油漆工位 （包括烤漆房）1.5或2.036362-3. 作业管理p11. 有效使用公用设备烤漆房烤漆房的周转率直接影响整个车间的维修车辆的数量。烤漆房周转率的改进将导致生产力的提高。“烤漆房 使用预定表” 每个人能够很容易地了解 烤漆房的可用性，从而有效地使用烤漆房。每天烤漆房所处理的车辆的目标数量是6 8 辆sheet 537372-3. 作业管理p11. 有效使用公用设备根据技师的数量，确定共用工具的种类和数量。大梁校正仪考虑到损坏的程度和完工日期，提前确定大梁校正仪的操

15、作时间表。单独工具和共用工具38382-3. 作业管理p12. 工作分配为了适当地分配工作， 有必要考虑. 工作困难； 技师的技能水平； 工作效率；工作困难因素：损坏程度 轻微/ 中等 / 严重 油漆类型 固体的 / 金属的 / 珍珠的3939 2-3. 作业管理p12. 工作分配 在实际工作分配中 每天早上，车间主管要做的第一件事就是根据“作业计划表”为每个技师分配当天的任务； 对于每项维修，车间主管直接通过“派工单”为技师提供信息。sheet 6维修车辆工作工作天数工作困难技能水平小损伤车身维修面积小；更换配件的数量多；0.5低低车身维修面积大；更换配件的数量少；1或2中等中等2或以上高高

16、中等程度损伤翼子板更换；1或2中等中等严重损伤框架矫正；2或以上高高4040当根据“4条运动经济的原理”检查工作时，很容易确定改进目标。车间主管须随时执行日常工作检查，并利用“工作观测表”定期改进工作。2-3. 作业管理p13. 工作改进避免技师之间工作流程（工序）的变化，以便每个人能够容易地；快速地；确定地；进行工作。sheet 741412-3. 作业管理p13. 工作改进进4条原理着眼点改进举例数量减少 取消不必要的任务； 减少行动次数； 减少补土抛光的次数； 减少技师出入烤漆房的次数； 使用塑料护条；同时作业 工具和作业方法改进； 有效使用设备； 烤漆房的车辆和个别备件同时作业； 对于颜色类似的车辆，同时配色。缩短距离 最小化行走距离； 检查工具、材料等储存位置和布局；更容易作业 比现在更容易、更安全的作业流 程（工序）； 焊枪的平衡装置； 使用起重杆固定/拆分配件（保险杠、侧梁保护装 置等）； 使用省力的设备和工具；42422-3. 作业管理p13. 工作标准化 所有的改进已经完成后，车间主管和班长标准化钣金和油漆的 主要工作程序 。 挡泥板的更换； 补土打磨； 喷面漆等等；