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1、XX公司企业管理咨询报告XX公司2001年12月前言41工程概述411工程内容412工程实施目的、方法和过程4121实施目的4122实施方法5123调研过程513报告综述5131宗旨5132原那么6133方法6134内容摘要6135几点说明62企业概述621富房置换的创立及开展6211公司创立7212公司开展722企业现状及其评价7221综述7222管理体制8223组织结构8224业务品种、流程及其管理11225人力资源管理15226财务管理及监督16227企业文化建设与企业营销筹划16228经营管理综合评价173企业开展战略设计1731房地产中介市场及其开展17311房地产特性及其市场特征1
2、7312房地产中介及其特征18313我国房地产中介行业开展现状及开展趋势1932成都市房地产市场开展状况20321自然特点20322人文特征20323成都房地产中介市场概述2033企业开展战略目标的制定20331战略目标的制定原那么20332企业开展长期战略目标：21333企业开展阶段性战略目标：2134企业开展战略实施22341战略实施原那么22342战略实施步骤2235企业开展战略内容22351业务拓展战略22352组织结构模式设计26353人才战略28354营销战略32355资本运营战略354企业内部管理建设3541适宜不同业务领域经营模式的建立35411机构营销模式35412店铺式经营
3、模式3642组织结构的优化3743业务流程的优化设计39431业务流程优化设计出发点39432业务流程优化41433业务管理4344内部管理制度的完善44441职务说明书44442人力资源管理制度45443考核奖惩制度45444业务管理制度46445财务管理制度46446行政办公管理4644信息系统的应用4745考核及监督机制4746鼓励机制4847财务管理与资金监管4848企业文化与对外宣传4949市场研究与企业开展研究50 前言随着房地产市场化进程的加快，国内房地产中介企业已经从小规模、作坊式的个体运营模式向规模化、品牌化的大型现代企业方向开展。兴旺地区出现了一些拥有上百家分店的巨型房地产
4、中介企业，而国外的大牌房地产经纪公司也开始纷纷抢滩中国市场。作为成都市大型房地产中介龙头企业的成都富力房屋置换以下简称“富房置换，面对巨大的市场开展潜力和剧烈的竞争态势，如何抓住机遇、应对挑战？如何解决企业自身在迅速开展过程出现的问题？MLS网络科技中国公司在深入调查、研究当地市场及企业状况的根底上，结合自身所积累的大量国际、国内房地产经纪企业开展研究经验，对富房置换的经营状况作以诊断，为富房置换企业管理提出一整套开展建设方案，并将在此根底上为富房置换量身定作一套具有较强开放性和扩展性的企业信息管理系统，为企业的顺利开展和全国性扩展提供根本工具和保障。1工程概述11工程内容本工程包含以下内容1
5、 企业经营管理状况调查2 企业信息化需求调研3 企业经营管理状态分析4 企业管理咨询及信息化解决方案5 企业信息化系统建设12工程实施目的、方法和过程121实施目的分析富房置换经营状况及存在的问题，根据市场开展要求及行业经验提出有效的开展策略和实施方法，为企业实现信息化管理提供稳定的根底，为企业顺利实现信息化管理提供保障，加深合作双方彼此之间的了解，增强企业间的联系与合作，优势互补，为企业开展提供有效的帮助。122实施方法工程整体实施采用调研分析总结实践修改正式运行的实施思路。对企业的调研主要采用访谈法、观察法、比拟法和类比法，分析过程利用综合分析法、比拟分析法、图表分析法等，对调研情况进行综
6、合比照分析，最终形成?管理咨询报告?和?信息化需求报告?。富房置换的企业信息化过程将在提交之后，根据企业调整情况进行分步实施。123调研过程MLS科技中国公司富房工程小组于2001年11月6日至11月13日对成都华丽房屋置换公司进行了一周时间的走访调研，与富房总部所有职能部门经理，包括经营一、二部，大宗业务一、二部，客户效劳中心，财务部，开展研究部，总经理办公室，以及房屋银行部、加盟店管理等十个部门和权证中心、信贷科、房源科等三个二级业务管理部门主管等公司各中、高层管理者进行了全面、深入的接触和座谈，走访了三个直营分店和一个加盟店，具体了解了各分店的经营情况和存在的细节问题。经过一周的访谈，在
7、富房置换特派协调人员陈斌及全体富房管理成员的大力配合下，小组成员顺利完成了调研工作，搜集了大量的企业经营管理资料和信息，了解了企业业务流程和根本运营，并在企业开展等问题上与富房置换高层管理者达成了共识。13报告综述131宗旨本报告旨在理清企业经营状况，分析企业运营管理机制，为企业制定适宜的开展战略，为企业管理提供建设性意见，使企业能够尽快解决目前经营中存在的问题，走向顺畅的规模化开展道路。132原那么本报告本着尊重现实、严谨标准、科学开展的原那么，依据管理学的根本原理和房地产的专业特性，为企业内部调整和改善治理结构提供方向性建议和操作模型，仅供企业管理层参考。在企业管理模式设计上，本报告紧密结
8、合地方市场状况及国内市场开展趋势，紧密结合企业实际情况，使管理体系具有可操作性、前瞻性和自我完善性133方法本报告主要使用说明、列举和图表等方法进行阐述。134内容摘要报告正文共分四局部，第一局部是对工程的简要说明；第二局部对企业经营管理状况进行概括描述和评价，提出目前企业经营管理中所存在的主要问题；第三局部从战略的角度对企业开展提出建议，设计企业开展战略模型；第四局部从战术的角度对企业经营管理的各个方面提出具体建议，设计企业阶段性管理模式。135几点说明一、本报告仅对企业管理提出战略指导性思想，说明企业管理提升方法，提供相对于现状的改良原那么，不涉及企业的具体经营、人员素质鉴定、人事安排建议
9、等具体问题。二、本报告不涉及企业股本构成分析和设计，在企业投、融资策略方面只进行方向性评述和建议。三、由于无法了解企业的财务报表，因此本报告在财务方面只进行定性的阐述，而无法进行定量分析。2企业概述21富房置换的创立及开展211公司创立成都富力房屋置换原为富力产业股份下属的经营部门，于1999年底开始开展二手房买卖和房屋租赁等房地产中介业务。随着业务量的不断增加和市场形势的开展，于2000年正式注册为富力房屋置换。主要经营内容包括房屋租赁、二手房买卖、整盘包装、筹划及代理等。212公司开展富房置换在成立后的短短一年时间里由仅有一家店几个人的小公司，开展成为拥有十四家直营门店、四家加盟店，业务涉
10、及二手房交易、租赁、商品房代理和大宗业务经营的多品种、多门店的地区性中大型房地产中介企业。目前企业拥有员工名，其中管理人员名，经纪人名，年营业额万元的，位居成都市场中介企业的前列。业务的迅猛开展和市场占有率的提高虽然为企业带来了较好的声誉和效益，但开展过快也使企业在经营管理中存在的问题迅速暴露出来，并随着分店数量的增加而愈加明显。主要表现在：由于自身信息化程度低，信息系统建设滞后而使企业在信息处理、传递和管理等方面不能满足业务需要，严重制约了企业的开展；由于企业开展时间短、开展速度过快，企业管理层从业务经验和管理经验上准备不够充分，企业管理没有整体思路，管理制度建设极不完善，使企业管理者成为“
11、救火者，穷于应付日常的管理问题而无法自拔；由于信息不畅和细节管理不当使企业市场反响速度减慢，工作效率降低；由于机构的重复设置使企业内耗增加，员工之间、部门之间矛盾增加。企业内部管理和企业信息化建设程度严重制约着企业自身的开展。22企业现状及其评价221综述富房置换由富力产业股份的一个部门开展为一个独立运营的有限责任制企业，虽然成立的时间较短，但是由于企业建立之初即应用了现代企业管理制度理念，使企业在法人治理结构安排上较为科学、合理，企业管理起点较高，管理体制先进，企业文化建设好，管理队伍年青化程度高，企业前期开展较为顺畅。富房置换在开展过程中逐步探索适合于企业自身特点和地方市场特点的经营道路，
12、初步建立起了一整套业务管理流程和企业管理组织架构，建立了相应的业务和行政管理制度，并根据市场开展作出过几次调整。目前富房置换实行总经理负责制，由两位副总经理分管不同部门，协助总经理完成企业的全面管理工作。下设经营一部、经营二部、大宗业务一部、大宗业务二部、房屋银行建设部、加盟店建设部、客户效劳中心、开展研究部、网络部、财务部、总经理办公室等十一个职能部门。对各分店采取两层管理，分部门指导的管理方式。以下分别从管理机制、组织架构、人员管理、鼓励机制及财务管理等几方面分别进行对企业经营管理作出整理和评价。222管理体制管理体制在这里指的是企业制度安排的根本依据，即企业所有权、决策权、经营权和监督权
13、的表现形式。它是企业组织机构建设的根本依据和出发点，也是决定企业管理模式和开展前途的关键点。目前富房置换实行的是董事会领导下的总经理负责制。总经理负责公司的全面管理和日常决策，重大决策由总经理提议，董事会执行。日常执行由两位副总协同总经理共同完成。经营层的决策根本采用民主集中的形式，由经理层共同讨论形成决议。由于本次调研不涉及富房置换的股本结构和股东构成，因此无法对其法人治理结构进行更深入的了解和分析。从了解到的情况来看，目前的管理体制根本适应于企业创立期和开展初期情况，但是从长远开展方向上看它还不符合现代企业管理的要求，非科学、非标准的决策体系，薄弱的监督体系以及狭隘的分配机制将最终成为企业
14、开展的严重障碍。223组织结构企业的组织结构是企业全体员工为实现企业目标而进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系，从表现形式上来说，就是企业的部门设置及其相互之间的管理层级关系和联系。2231组织机构以下是富房置换目前的组织结构图：总经理副总经理副总经理总经理办公室财务部大宗业务一部房屋银行部经营二部经营一部加盟店建设大宗业务二部客户效劳中心网络部开展研究部律师公证房源科信贷科权证中心连琐店。连琐店中心市场建设2232各部门主要职能：总经理：负责企业的全面管理、开展方案和企业级拓展。同时直接领导大宗业务一部、财务和办公室三个部门。副总经理：两名副总经理分别负责八个职能部门，同时形成对十七家分店的管理、指导和监督。其中吴总主要负责常规业务管理，孙总负责新业务品种的开发、业务拓展以及售后效劳等。经营一部：十四家直营分店的常规业务管理。经营二部：下设权证中心、房源科和信贷科三个二级管理部门，分别负责房源管理、权证办理、按揭手续办理及其它与业务相关的事务性工作。同时在各分店中设置管理员职位，直接由房源科和部门经
